Skolans styrning och ledning

 Uppdraget var att kartlägga och utvärdera skolans ledningsstruktur. Direktiven pekar på frågor om ledarskap, ledningsstruktur och sambandet mellan dessa faktorer i förhållande till måluppfyllelsen. I uppdraget ingick också se över rektorsutbildningens funktion. 
  Till utredningen har dels en expertgrupp och dels en referensgrupp kopplats. Vi har varit representerade i referensgruppen genom skolledarföreningens ordförande och skolledaransvarig ombudsman. 
  Underlaget är framtaget genom en enkät till alla rektorer (även friskolans) och förvaltningschefer i landet. Dessutom har en specialstudie av tretton skolor som betraktas som framgångsrika genomförts. På dessa skolor har en klimatundersökning enligt PESOK gjorts och genom intervjuer har en bild skapats av dessa skolor. SALSA har också använts. Det forskningsperspektiv som funnits med i utredningen har varit School Effectiveness som har sina rötter i engelsk skolforskning (Rutter, Edmonds, Mortimore bland andra) och som bland annat Lennart Grossin (medlem i utredningens expertgrupp) företräder i Sverige 
  Utredningen lyfter fram för skolledarföreningen viktiga frågor som ger oss stöd i en del viktiga frågor. 

Av enkäten framgår att rektorerna har alldeles för många medarbetare att ha ansvar för enligt utredaren. Snittsiffran ligger på c. 60 och det är alldeles för många i förhållande till uppdraget. 

Det råder också obalans mellan ansvaret och befogenheter inom: 
  * Organisation 
  * Ledningsstruktur 
  * Personal 
  * Resultat- och balansräkning 
  * Arbetsprocesser  
  Endast 20 procent av rektorerna har fullt ansvar för resultat- och balansräkning. 45 procent får inte inrätta eller dra in tjänster. 25 procent råder inte över lönesättning. 8 procent får inte anställa lärare. Detta är enligt utredaren inte tillfredsställande. 
  ”En rektor i en medelstor svensk skola har ett ansvar och en ekonomisk omslutning som motsvarar en VD i ett medelstort företag. Det bör därför vara en självklarhet, även om jag empiriskt inte kunnat belägga det, att rektor ges ett tydligt förtroende och ansvar för såväl pedagogiska som finansiella resultat och befogenheter att kunna besluta över bl.a. skolans organisation, ledningsstruktur, resursanvändning och pedagogiska processer.” (s. 118) 

Utredaren lyfter också fram att förvaltningschefer och skolledare har för litet intresse av att mäta resultatet enligt den genomförda enkäten. 
  När det gäller ledarskapet konstateras det att det inte finns ett sätt att leda framgångsrikt. Det handlar om rätt person på rätt plats vid rätt tillfälle. Ett situationsanpassat ledarskap med andra ord. 

Som framgångsfaktorer på skolor som lyckas nämns följande: 1. Ett aktivt och kontinuerligt arbete med skolans uppdrag och värdegrund. 2. Stark fokusering av elevernas individu ella behov och förutsättningar och deras arbete och motivation. 3. Stark resultatorientering. 4. Engagemang i mål- och uppföljningsarbete och intresse av att få sin verk samhet utvärderad. 5. Stora förväntningar på eleverna. 6. Ett sammanhållet och aktivt utvecklingsarbete på skolan. 
  Gemensamt för dessa faktorer är att de utgår från en gemensam inställning till uppgiften och en gemensam inriktning hos skolans medarbetare. 

Den syn på skolan som organisation som finns med i utredningen anknyter till forskning som ser organisationer som komplexa adaptiva system (Stacey): 
  ”I komplexa system är oförutsebarhet och paradoxer något givet liksom en hög grad av osäkerhet. Om det nu är så att relationer mellan delarna är viktigare än delarna själva, måste man bort från en styrning med en långt gående administrativ kontroll, rutiner, specifikationer och gränser som inte kan hantera denna dynamik. Detta sätt att tänka påverkar starkt kraven på ledarskap. 

| Det ska finnas ett ledarskap som ägnar sig åt helheten, och som alltid har systemets uppgift och mål för ögonen. | Det ska finnas ett ledarskap som intresserar sig för och följer upp relationer och samspelsprocesser mellan individer i verksamheten, mellan grupper i verksamheten och mellan medarbetare och kunder/patienter/elever. | Det ska finnas ett ledarskap som accepterar osäkerhet och uppmuntrar variation och olikheter, som skapar öppenhet för att testa idéer och för kreativa problemlösningar. | Om ledaren klarar av att hantera denna dynamik kan han eller hon intressera sig för verksamhetens resultat, låta resultatet talaoch använda det för fortsatt utveckling och förbättringsarbete.” (s. 67) 

Utredningen lyfter också fram vårt behov att koppla forskningen till verksamheten och en jämförelse görs med SBU (Statens beredning för medicinsk utvärdering), som utvärderar metoder inom vården. Vi bör ha ett sådant även för skolans värld vilket stämmer väl med den linje vi driver som organisation i professionaliseringsfrågorna. 
  Vår inriktning med satsningar på självvärdering som instrument för yrkesutveckling och utveckling av verksamheten mot uppsatta mål finner också sitt stöd i utredningen: 
  ”När ledningen ser till att verksamhetens mål och dess processer följs upp, granskas och utvärderas använder den det kanske allra starkaste och bästa styrmedel den har till sitt förfogande.” (s. 52) 
  Likaså kan man hitta våra tankar om parallellprocesser och pedagogiken som gemensam professionell yrkesbas: 
  ”I detta sammanhang vill vi erinra om att det ledarskap som utövas av rektor i skolan och det ledarskap som utövas av lärarlaget eller av de enskilda lärarna i deras pedagogiska gärning är parallella processer som speglar varandra i skolans sätt att arbeta. Självklart är dessa processer beroende av varandra och hänger samman i ett intimt samspel.” (s. 53) 

Det som vi som organisation har gått emot i referensgruppen där vi haft representation har varit förslaget som finns om att skrota den statliga rektorsutbildningen i dess nuvarande form. Statens ansvar ska begränsas till en kortare obligatorisk befattningsutbildning för nytillträdda rektorer som tar upp lagar, läroplaner, regel- och styrsystem. Allt som har med ledarskap att göra ska den kommunale huvudmannen ansvara för. 
  Förutom det sistnämnda kan man säga att utredningen i flera avseenden stöder de synpunkter som förbundets skolledarförening står för och utredningen kan bli en bra källa att hämta argument ur på både lokal och central nivå. 
  Om det blir något av förslagen och synpunkterna som utredningen tar upp vet vi inte. Den överlämnas till Utbildningsdepartementet där utredningens fortsatta öde avgörs. Utredningen startade sitt arbete hösten 2003 på uppdrag av dåvarande utbildningsminister Thomas Östros. Vi har som bekant bytt minister sedan dess.

För mer info: http://www.regeringen.se/sb/d/220/a/34647