Att vända problem

 Thomas Jordan är docent, forskare och lärare vid Institutionen för arbetsvetenskap Göteborgs universitet. 
   Han har på uppdrag av Lärarförbundets Skolledarförening skrivit en bok om att hantera och förebygga konflikter på arbetsplatsen. Svåra eller besvärliga samtal liksom konflikter i allmänhet kan delas in i två grupper. Dels de som handlar om att man är oense om konkreta sakfrågor, till exempel ansvarsfördelning, fördelning av arbetsuppgifter, ledighet och lönesättning. 
   Dels de som handlar om sådant som är svårare att sätta fingret på, till exempel samarbetssvårigheter, att folk är sura på varandra och att någon sprider misstämning. Här handlar det mer om relationer, beteenden eller förhållningssätt. 
   De här samtalstyperna har olika karaktär. Den ena präglas av förhandling, den andra av dialog. Förhandlingen är inriktad på att försöka komma fram till en överenskommelse om hur man ska reglera en ganska konkret avgränsad sakfråga. Man förhandlar utifrån intresse och behov men behöver inte gå in på mer personliga områden. 
   I dialogen hamnar chefen i ett besvärligare läge. Han eller hon kan inte utan vidare använda sin maktposition utan det gäller att skapa ett samtal där man går varandra till mötes. 

När varken förhandling eller dialog är möjlig återstår överkörning – chefen använder sin makt för att driva igenom en viss linje. 
   – Mycket är gemensamt för samtalen, säger Thomas Jordan. Det viktigaste är att lyssna och att ställa öppna frågor. 
   Många ledare tycker att de svåra samtalen är den besvärligaste delen av deras jobb. Thomas Jordan menar att det finns ett inre motstånd som framför allt har att göra med en obehagskänsla inför samtal där man kan förvänta sig att den andre kommer att reagera med starka känslor. Rädslan för andra människors känslor är en viktig ingrediens. 
   – Det kan vara en hjälp att inse att vad man är rädd för är inte andra människor reaktioner utan sina egna känslor. Då kan man börja jobba på att bli bättre på att härbärgera mer av egna känslor och inte bli så berörd av andra människors känslouttryck. 
   En annan sida av saken är att det ibland är väldigt svårt att nå fram till människor. Om det finns sakfrågor att lösa kan det kännas jobbigt att folk är oresonabla och att man inte får gehör för det som är nödvändigt. 

– Många chefer vill inte använda sig av ensidig makt och köra över sina medarbetare. De vill ha dialoger för att komma fram till gemensamma överenskommelser och då är det svårt att acceptera att detta ibland inte går, säger Thomas Jordan och fortsätter: 
– Generellt är det betydligt svårare med samtal där den andras självrespekt och självkänsla utmanas, när det finns risk att människor blir kränkta. Till exempel att någon medarbetare gör ett dåligt jobb. Då behövs en förmåga att kunna formulera samtalsämne eller problem på ett sätt som gör att det inte handlar om personens värde utan att det istället blir en fråga om att det finns problem att lösa. Detta är något som de allra flesta behöver träna sig i. 
   Inför ett samtal är det viktigt att tänka igenom följande: 
* Se till att du sa konkret som mojligt kan beskriva vilken information du bygger pa. 
* Om du tanker framfora kritik galler det att granska om motiven for att gora detta ar konstruktiva.
* Tänk igenom vilka resultat du vill att samtalet ska leda till. 
  Samtalets grunder är att lyssna och att föra egen talan. Vad är då det viktigast att tänka på för att ett samtal ska bli konstruktivt? 
   – Det svåraste att lära sig och samtidigt det som ger det bästa resultatet kan fångas i nyckelsatsen ”Ta emot budskapet”. Att verkligen lyssna på vad folk säger men också ta emot det och ge ett kvitto på det. ”Jag har hört vad du har på hjärtat, hört vad det är som du är upprörd över och vad du vill”. 
   Det som gör detta svårt är att man ofta direkt blir provocerad. Man tycker att det som sägs är orättvist och ensidigt och sägs i en anklagande form. Då triggas man snabbt igång att gå i försvar och säga emot och det blir en kamp om tolkningsföreträda vilket inte är produktivt. 

Den svåra konsten är att lära sig att lyssna färdigt och att inrikta sig på att förstå vad den andre vill ha sagt och senare komma med sin egen version som är en annan beskrivning av verkligheten. 
   – Vi måste ständigt komma ihåg att vi alltid har olika bilder och berättelser av vad som hänt. Utgångspunkten är att du har en berättelse och jag har en. Hur skiljer de sig åt och hur är de lika? Man kan inte utgå från att man vet hur det är. 
   – Konflikthantering handlar om att skapa undersökande samtal, att inte utgå från färdiga ståndpunkter och lösningar. Man måste börja med att ta reda på de olika ingredienserna i en konflikt, undersöka de olika berättelserna. 
   Man brukar prata om ett aktivt lyssnande vilket innebär att lyssna på ett sådant sätt att den andra förstår att man verkligen lyssnar. Den andra ska ha maximal frihet att uttrycka sig fritt. En annan aspekt handlar om vad man lyssnar efter. Upprörda eller provocerade människor uttrycker sig ofta i former som är laddade av att de är arga och besvikna och då handlar det aktiva lyssnadet om att lyssna bakom ytan. Vilka känslor ger personen uttryck för? Människor säger kanske inte tydligt att de är besvikna. 

– Denna aspekt av lyssnandet har att göra med att jag har flera uppgifter att hantera – mina egna reaktioner, den andras reaktioner och att vi ska hitta en problemlösning. En viktig del av att kunna hantera sina egna reaktioner är att kunna lyssna selektivt och försöka identifiera och förstå vilka behov personen värnar om. Kan man hålla kontakt med detta är man bättre i balans och mer förmögen att hålla sig till vilka de egentliga problemen är. Man blir inte lika provocerad själv. 
   Konsten att lyssna kan sammanfattningsvis beskrivas i tre delar: 
   1. Att visa uppmärksamhet 2. Att förmedla att man lyssnar omsorgsfullt 3. Att bekräfta att man har förstått 
   – Det viktigaste är att försöka hålla i sinnet att uppgiften under lyssnarfasen är att förstå hur den andra upplevt och upplever situationen. Nästa fas under samtalet handlar om att föra sin egen talan. 

Konsten att föra egen talan består enligt Thomas Jordan av två viktiga uppgifter: 1. Att uttrycka sig så klart, konkret och begripligt att den andra har maximala chanser att förstå vad man tror, känner, tycker och vill. 2. Att föra sin talan på ett sådant sätt att man i så liten grad som möjligt väcker och förstärker den andres motstånd. 
   Om man som ledare vill skapa en atmosfär där man konstruktivt kan lösa problem tillsammans gäller det att undvika att trigga igång den andras försvarspositioner, för då blir samtalet inte lätt att föra. Det som får människor att gå igång är till exempel att man beskriver saker orättvist, ger anspråk på tolkningsföreträde, lägger skuld på andra, fäller negativa värdeomdöme om andra och när man försöker diagnosticera vad som är fel på andra. 
   – Därför pratar vi om jagbudskap. Det handlar inte enbart om att säga jag istället för man och alla, utan egentligen om att hålla sig till att rapportera vilka tolkningar man själv gör, vad man själv har för behov och tycker är viktigt. Gör du det så bjuder du in den andre personen till att ha förståelse för vad du själv brottas med. ”Jag har ett problem. Du kan hjälpa mig att lösa det.” – Detta är mycket mindre provocerande än att säga till den andra att ”du är ett problem, vi måste hitta en lösning på det som är problematiskt med dig”. 

Men detta är inte lätt, medger Thomas Jordan. Det gäller att inte presentera färdiga diagnoser och värdeomdömen utan kunna paketera ett budskap på ett bra sätt. Tala om vad som hänt vilket lett till samtalet, beskriva det utan att värdera om det stämmer eller inte, förmedla varför frågan är viktig och inte lägga skuld på medarbetaren. 
   – Att vara konkret är alltid viktigt. Ofta tror vi att det är självklart att andra vet vad vi menar men det är det ofta inte. Man tänker på saker ur andra synvinklar. Det gäller att inte komma med svepande uttalanden eller omdömen. 
   En bra grundtumregel är att komma ihåg att man alltid kan skilja på de konkreta problemen å ena sidan och relationen å den andra. Man kan vara irriterad på den andre men samtidigt signalera respekt. 

Ofta blandas detta ihop. När vi är arga på människor så använder vi också kroppsspråket för att signalera avståndstagande och kanske till och med nedlåtenhet och förakt. 
   – Att lära sig skilja på de sakerna och att jobba systematiskt på att ha en god relation, även när det finns problematiska saker som pågår under en lång tid, är en av de viktiga konflikthanteringsfärdigheterna. Men detta är inte helt lätt. Det gäller att ha koll på sig själv och sina reaktioner och att jobba med dem. Man får bestämma sig för att vara hövlig och hjälpsam utan att det går till överdrift samt odla en professionell, respektfull relation till personen trots att den ibland beter sig för jävligt, säger Thomas Jordan. 
   I längden är det svårt för den andra att upprätthålla en taskig attityd och negativ hållning och man kan ändra på relationens karaktär genom att jobba med den fast man inte löser de konkreta sakfrågorna i första omgången. 

Ofta är det viktigt att avsluta sin talan i egen sak med att i mycket handfasta termer specificera vad man vill ska hända i framtiden. Man bör fokusera på konkret problemlösning och uttrycka sig i positiv form. 
   För var och en som arbetar som ledare är det viktigt att förbättra sin självbild och självkännedom. Jaget är enligt modellen Johari fönster uppdelat i fyra områden: 
   
* Det kända jaget - det som både jag själv och andra känner till.  
* Det dolda jaget - det som jag inte visar för andra.  
* Det okända jaget - det jag som både jag själv och andra är omedvetna om.  
* Det blinda jaget - det andra ser men inte jag själv. 

– Det blinda jaget är det intressanta – här finns potential för att få bättre självkännedom. Genom feedback från andra kan jag få veta mer om hur jag beter mig och hur andra uppfattar mig. Man ska se till att få feedback på sig själv i sådana former att det känns konstruktivt. 
   Feedback och möjligheter till självreflektion kan man få genom till exempel handledning, enkätundersökningar, informella samtal och tester. Man kan lära känna sig själv genom att ta till vara de situationer som uppstår när man agerar. 

Men Thomas Jordan framhåller att det finns tekniker att använda som inte har så mycket med självkännedom att göra. Man kan helt enkelt lära sig de olika stegen för hur man genomför ett samtal. Men för att kunna gå djupare i samtalen krävs ökad självinsikt. 
   I ett samtal är det också viktigt att respektera känslorna, att se att känslor är naturfenomen som man inte kan styra med hur som helst och som man inte ska vara rädd för. Det är bra att låta människor ge uttryck för sina känslor utan att man själv bli för indragen i dem. Det är också klokt att ha en hög tolerans för sådant som sägs i affekt. 
   Ibland leder konflikter och samtal till en strid om vem som bär skulden till de problem som uppstått. Men i de flesta konflikter är det en återvändsgränd att fokusera på skuldfördelning. Alternativet till att debattera skuld är att kartlägga de orsakssammanhang som lett till att problemen uppstått. Här bör man utgå från att alla inblandade på något sätt bidragit till situationens utveckling, menar Thomas Jordan. 

En bra grundfråga i många sammanhang är ”Vad har jag mandat för”. 
   – Som chef för medarbetarna har jag mandat att ta upp vissa frågor. Men vad är mandatet i förhållande till föräldrarna? Detta måste man göra klart för sig. 
   Thomas Jordan menar att alla ledare bör ställa följande grundfråga: 
   Vad kan vi göra som organisation för att göra det lätt för våra medarbetare, inklusive mig som ledare, att tidigt och i konstruktiva former lösa problem som dyker upp? 
   – Bland det viktigaste man kan göra är att inrätta forum för problemlösning, forum där det är tillåtet och välkommet att ta upp problem som dykt upp och där man litar på att det blir mottaget på ett konstruktivt sätt. Det gäller att ha rutinmässiga instrument för problemlösning. 
   Utvecklingssamtalen kan användas för att identifiera frustrationer och problem som enskilda personer upplever. Arbetsplatsträffar bör användas för att tidigt och i problemlösande anda ta upp menings-skiljaktigheter och irritationer. Regelbundna arbetslagsträffar kan återkommande ta upp vad som hänt och eventuella svårigheter som uppstått och vad man kan göra åt dem. 

Thomas Jordan menar också att det är väldigt viktigt att fundera på frågan vart den enskilda personen, som hamnar i en svårlöst konflikt på arbetsplatsen, kan vända sig för att få hjälp med att komma vidare. Ofta finns inte så många personer att vända sig till. De vägar som är möjliga bör listas och utvecklas. 
   Man bör även med viss regelbundenhet se över hur arbetsplatsen fungerar och ser ut. Det är bra om det finns en arbetsmiljökommitte som tar tag i problematiken, gör regelbundna översyner och utvecklar strategier för att åtgärda det man hittar. 

Fotnot: Thomas Jordans bok utkommer i nov/dec. Information om hur du kan beställa boken kommer du att hitta på www.skolledningsnytt.se 

GÖRAN NILSSON