Arbetsglädje – Javisst, men hur?

 Vi har en målsättning att hos oss ska alla kunna känna trygghet, trivsel och arbetsglädje. Känner ni igen formuleringen, hämtad från en vanlig skolas hemsida? Det är inte svårt att hitta arbetsplaner och webbsidor som – ibland i nästan svepande ordalag – talar om att skolledarna vill göra skolorna till en trygg, stimulerande och utvecklande arbetsplats för både barn och personal. Och rimligen också för sig själva. 

Men att säga hur det ska gå till och att definiera vad arbetsglädje innebär, det är en helt annan sak. Det visade bland annat en enkät som personaltidningen i Nacka redovisade för några år sedan. Svaren handlade om allt från tillfredsställelsen att känna sig urtrött i huvudet, ett tecken på att man verkligen har ansträngt sig, liknelser med jenka – man hoppar både framåt och bakåt men det går ändå framåt och klingande skratt i personalrum och korridorer som ger styrka och energi att jobba vidare. 
   Till att som chef uppleva medarbetarnas engagemang, att dom tycker att jobbet är meningsfullt, lärorikt och ofta roligt – och att dom trivs tillsamman 
  Mycket går igen bland exemplen på arbetsglädje: Att vara nöjd och stolt. Extrakicken med att få beröm. Att få utlopp för kunskap och fantasi. Att varje dag är som ett äventyr. Känslan av att göra något meningsfullt. 
  Men även insikten om vad som är möjligt att göra, så att det blir en balans mellan kraftansträngning och den energi som fylls på. Och som en av enkätsvararna i Nacka framhöll: ”Arbetsglädje får man inte till skänks, man måste jobba för det själv”. 

Nej, att skapa arbetsglädje är sällan något ensamarbete. Den forskning som finns om arbetsglädje för skolledare pekar just på behovet av personlig feedback som i sin tur ger bekräftelse och en stärkt självkänsla. 
  Det är i dialog med någon annan som man ibland får syn på sitt eget som psykologerna Lars Joelson och Barbro Thomsgård Joelson skriver i Trygghetsfondens rapport ”Skolledaren. Från utbränd till uthållig eldsjäl” (2001). Och de fortsätter: 
   Effekten har blivit en ökad medvetenhet om förutsättningarna för ett ledarskap anpassat till sina egna förutsättningar och skolans behov. Det vill säga – större självinsikt och vilja att förändra sina strategier leder till att man finner sig till rätta i sin roll, utan att för den skull bli bitter. Ibland, som i samband med Trygghetsfondens projekt, till priset av en kris som inte stannar där utan leder till förändring. 
   Så hur når vi dit – gärna utan omvägen via sammanbrott? Varför inte starta med kunskap? 

Det är säkert ingen tillfällighet att ”Motverka stress och skapa arbetsglädje” med socialpsykologen och personal- och beteendevetaren Caroline Eriksson hör till de mest bokade av Lärarfortbildnings föreläsningar. Som i Knivsta, när trehundra anställda inom skola och förskola vek en halvdag på höstlovet för att lära mer. 
   Stress är ju i högsta grad en riskfaktor i arbetslivet, inte minst i en skola där uppsatta mål och tillgängliga resurser som bekant inte alltid stämmer överens. Hälften av alla lärare lär enligt en färsk undersökning känna sig stressade i sin vardag och skolledarna ligger troligen inte långt efter, inte minst eftersom en stressad lärarkår i sig borde utgöra en stressfaktor också för rektor. 
   – Stress kopplas oftast till något negativt, säger Caroline, trots att det per definition är ett neutralt begrepp eftersom stress egentligen höjer vår beredskap. Det är först när den inte är ändamålsenlig, när jag inte har resurser nog att uppfylla kraven, som stressen blir negativ. 
   Det kan vara lika stressande – och därmed negativt för arbetsglädjen – om kraven väger tyngre än resurserna som att resurserna väger tyngre än kraven. – Kanske inte en överhängande risk för en anställd lärare/skolledare men i hög grad en realitet för en arbetslös dito, när ingen tar ens resurser i anspråk. Liksom för den som är överkvalificerad för sina arbetsuppgifter. 

Det vi behöver, säger Caroline, är en situation där resurserna väger lite tyngre än kraven, så att det finns en kapacitet att ta till vid oförutsedda situationer. 
  – Det är när den marginalen saknas som vi tillbringar kvällarna och kanske också helgerna sovande framför TVn, istället för att ladda upp med en givande fritid, som skulle kunna ge energi åt arbetet i veckan. Förmågan att varva ner, att fylla på med det som är roligt att göra för dess egen skull, inte av plikt eller för att andra tycker att jag borde göra det, är mycket viktig för arbetsglädjen. 
  Åter till arbetet i vardagen, för det är där stressen snabbt påverkar hela gruppen. Liksom den positiva dialogen kan stärka, så kan avsaknaden av dialog i en personalgrupp leva sitt eget liv och snabbt bli förödande. 

Den negativa stressen utlöses ofta av brist på resurser i gruppen. När budgeten stramas åt eller klasserna är för stora eller problemen blir omöjliga att hantera, startar en mekanism där gången ofta är densamma och där utrymmet antar formen av en tromb med en avsmalnande bas och en allt häftigare rotation. 
   – Från en total frihet från negativ stress, över ett stadium där vi fortfarande är empatiska, kan byta perspektiv, se till gruppens bästa och resonera intellektuellt, så övergår klimatet snabbt till ett tillstånd av konkurrens där ”vårt bästa” förvandlas till ”mitt bästa”. Grupp ställs mot grupp, individ mot individ och man slår vakt om att själv få så stor del som möjligt av resurserna. 
   Därifrån är steget inte långt till direkt fiendeskap, där all polityr av tolerans, öppenhet och empati skalas av och tillvaron präglas av kamp, varefter det sista stadiet, den totala hänsynslösheten, inträder. 

– Hjärnans viktigaste funktion är att överleva till vilket pris som helst och det gör den i alla dessa stadier, fast på olika sätt. Och exemplen när en väl fungerande arbetsplats av olika anledningar, ofta på grund av förändrade yttre förutsättningar, förvandlas till ett slagfält, förskräcker. Men naturligtvis behöver det inte gå så här, om man bara i arbetsgruppen är vaken för tecken på förändring: 
   – Det viktiga är att man hela tiden håller igång en aktiv och öppen diskussion om dynamiken i gruppen och ständigt är vaken för var i denna så kallade stress-kongruppen befinner sig. Det bästa sättet att motverka något negativt är självklart att tidigt och medvetet bygga upp något positivt och friskt utan att vänta tills den negativa processen startat. 
   Den friska organisationen, säger Caroline, har av forskare på Handelshögskolan i Stockholm beskrivits på följande sätt: – Den präglas av kärlek, inte i första hand romantisk sådan, utan en stämning av gemenskap med de andra arbetskamraterna och med arbetsuppgifterna. Där behövs också en auktoritet, ett gott, driftigt och tydligt ledarskap med ett klart mål som förstås och omfattas av alla. 
   Därför är den friska organisationen också rationell. Var och en vet vad gruppen gör och varför och har frihet att ta egna initiativ och använda sitt eget förnuft för att uppfylla de målen. 
   – Det behövs slutligen också ett inslag av mystik i betydelsen magkänsla, intuition, kreativitet och fantasi, där man inte alltid till varje pris kan förklara varför man handlar som man gör. 

När alla dessa faktorer – Kärlek, Rationalitet, Auktoritet och Mystik – balanserar varandra, råder ett KRAM-tillstånd, menar forskarna. Ett konstruktivt tillstånd för diskussion, inte präglat i första hand av vad som är fel utan av en dialog om hur vi vill ha det, hur vi kan komma dit och hur vi medvetet kan förstärka det positiva. 
   Det är påtagligt vilken effekt typen av de förtecken vi använder oss av har på vårt sätt att se på oss själva och på varandra. 
   – Långt mer forskning och diskussion läggs exempelvis ner på vad det är som gör somliga av oss långtidssjuka än vad som kännetecknar långtidsfriska och hur vi kan lära oss av vilka faktorer som håller oss friska under längre tid – vilket räknas som minst två år. 
   Vad präglar till exempel den miljö, de grupper och det ledarskap men kanske också de privata omständigheter som främjar långtidsfriskhet? 

Men givetvis finns här också risker, menar Caroline, förutom att en sådan kartläggning kan trampa in på den personliga integriteten: – Om ”långtidsfrisk” definieras som närvarande och inga sjukdagar, vilket ofta är fallet, så täcker det inte in dem som trots sjukdom i kroppen går till jobbet, kanske eftersom de inte har råd med karensdagarna eller annars riskerar försämrade arbetsförhållanden. Enligt en studie från Arbetslivsinstitutet, så har anställda inom skola och förskola som grupp en lägre andel långtidsfriska i positiv mening än många andra yrkeskategorier. – Samtidigt har lärarna bland den högsta sjuknärvaron, det vill säga de går till jobbet trots att de har någon form av sjukdom i kroppen. Just därför är det extra viktigt att sätta ljuset på den ökande sjuknärvaron och börja diskutera möjliga orsaker. 
   Här finns faktorer som vikariestopp och en känsla av illojalitet med både arbetskamrater och elever om man stannar hemma ”bara för lite förkylning” men också att man helt enkelt inte har råd att stanna hemma. 

– För ett par år sedan gjorde sociologiska institutionen vid Uppsala universitet en intervjuundersökning bland långtidsfriska för att försöka hitta en gemensam nämnare. Man fann att arbetet för de långtidsfriska betydde mycket men inte allt, det vill säga, det fanns andra värden som berikade livet, men också att de satte en tydlig gräns mellan arbete och privatliv och samt att de hade en aktiv fritid. 
   – Många av de intervjuade hade funnit klara strategier för att hålla gränserna klara, som de höll på oavsett vad som inträffade. För lärare kunde det exempelvis innebära en bestämd telefontid för föräldrar och att hålla helgerna fria från arbete. En viktig faktor för ett gott arbetsklimat är också ett friskt ledarskap. – När rektor Siw Wallin vid Fruängens skola 2003 utsågs till Årets Chef av tidningen Chef, så nominerades hon av sina egna medarbetare, i sig ett mycket gott tecken på ett friskt ledarskap. 
   – I motiveringen nämndes både de traditionellt hälsofrämjande insatserna, exempelvis tid för friskvård på betald arbetstid, som den mer mentala friskvården: ökat inflytande, klara och tydliga mål, ett klart intresse för personalens välbefinnande och ett ökat inflytande för alla förutom vinsten med administrativ avlastning för egen del vilket gynnade hela skolan. 

Det spelar en stor roll, säger Caroline, vad en ledare förmedlar för inställning: 
   – När Siw Wallin förvandlade en skola i nedgång till en skola med stor tilltro till sina resurser och möjligheter, så påverkade det hela skolans anställda och elever på ett positivt sätt, som få hade trott vara möjligt. ”Med enkla medel och knapp budget till trots”, som det stod i prismotiveringen. 
   Det vill säga vilja och ett starkt engagemang kan övervinna de allra stramaste ekonomiska resurser. Det är i en sådan knapp situation som ledarskapet blir desto viktigare. 
  – Och samtidigt: en chef är inte mer än en människa. 
  En mening som kan tolkas på olika sätt: det till synes självklara, att en chefs förmåga inte står höjd över alla andras förmåga och att frälsarrollen som ofta tillskrivs rektor sällan stämmer. 

Även en chef har samma behov av bekräftelse och uppskattning av andra människor, vilket kan vara lätt att glömma. 
   – En annan tolkning är att inte heller chefen kan göra mycket själv, att det krävs en gemensamma ansträngningar för att skapa resultat. 
   Den faktor som ändå betyder ännu mer än chefen för ett friskt medarbetarskap, enligt en undersökning av SKTF, är ändå arbetskamraterna. – Vi är tillsammans vår viktigaste arbetsmiljö. När deltagarna på mina föreläsningar får i uppgift att räkna upp olika goda egenskaper som de vill se hos en bra arbetskamrat, så återkommer ofta samma saker. Han eller hon ska ha humor, vara positiv, empatisk, pålitlig, hjälpsam, lyhörd, ärlig, flexibel och så vidare. 
   – När den listan är klar, brukar jag fråga – precis som nu: om det här är egenskaperna hos en bra kollega, skulle du då vilja ha dig själv som arbetskamrat? 
   Och varje gång, säger Caroline, så hör hon samma glada mummel, precis som nu bland Knivstalärarna. 
   – Jag tror att vi är väldigt bra att tala om hur andra ska vara mot oss men mer sällan frågar oss själva: vad tillför jag? Jag är också ansvarig för de andras arbetsmiljö, likaväl som de är ansvariga för min. 
   – Jag kanske inte visar de här egenskaperna alltid, i alla situationer och mot alla och den som påstår att de gör det saknar nog en viktig egenskap, nämligen självinsikt. Men jag, den enda person som slipper att jobba med mig själv, borde nog oftare fråga mig själv om jag tror att andra tycker att jag är en bra arbetskamrat. 

Så hur främjar man sin omgivnings arbetsmiljö utan att ständigt gå omkring med en evigt leende mun som snart fastnar i ett krampartat tillstånd? 
   Caroline avslutar föreläsningen genom att ge några konstruktiva råd: 
   Tänk positivt. En optimist lägger ner tio procent av energin på att fundera på problemen och nittio procent på de möjliga lösningarna medan förhållandena för en pessimist är de omvända. Den som tänker positivt har också de bästa förutsättningarna att faktiskt lösa probleproblemen. Konstruktivt och positivt tänkande borde uppmuntras av skolledningen, anser Carolone. 
  – Det är självklart OK att vara mot något men det skadar inte att samtidigt fundera över vad jag är för. Min devis är att vara för fred istället för mot krig, vilket är en stor skillnad. 
  Det kan gälla allt från introduktionen av ett nytt arbetssätt till planeringen av en personaldag. Och förväntningarna, såväl de positiva som de negativa, har mycket stor makt och är mycket smittsamma och tenderar att bli självuppfyllande; det jag inte tror går, går inte heller. Men det jag tror ska gå, fungerar ofta också. 
  – Som med Siw Wallin och Fruängens skola. Eller Roger Bannisters förmåga att trotsa alla spådomar om det omöjliga att springa den engelska drömmilen på under fyra minuter, en mental spärr som före honom hade hindrat alla andra från att krossa det tidigare rekordet. Och när väl han hade klarat det, så ”regnade det” plötsligt löpare, som gjorde det som de förut ansett vara helt omöjligt. 

Positiva förväntningar påverkar inte bara det egna och kollegornas arbete utan också elevernas prestationer, vilket åskådliggjorts i diverse experiment, där elevprestationerna varierade beroende på vad lärarna trodde att de hade för förutsättningar. Också det till stora delar en självuppfyllande profetia. 
  Skratt är en framgångsfaktor som inte ska underskattas. 
  Förutom att stämningen i allmänhet påverkas, så har skrattet rent fysiologiskt en mängd positiva effekter – alltifrån produktion av ämnen i hjärnan som påverkar lustcentra till en bättre matsmältning, som i sig påverkar humöret positivt. Kalorier förbränns, produktionen av vita blodkroppar ökar och därmed förbättras immunförsvaret, blodtryck och hjärtfrekvens påverkas likaså till det positiva. Relationer stärks, stressen minskar. 

– Skrattet frigör dessutom via andningsvägarna diverse slaggprodukter, som slungas ut i hundra kilometer i timmen. När det gäller arbetsglädje, så minskar skrattet påtagligt risken för konflikter. Och sist men inte minst, i dessa tider av strama budgetar: skrattet är alldeles gratis, en idealisk och mycket mångsidig resurs! 
  Några timmar och många skratt senare – och inte minst med både ökat immunförsvar och bättre matsmältning – är det dags att återgå till redaktionen och den egna arbetsmiljön. 
  Kanske ändå att jag skulle säga något extra snällt till chefen idag, trots att han är AIKare. Alla kan ju inte vara perfekta, han är ju trots allt bara en människa! 

MATS KLOCKLJUNG