På gränsen till fiasko

 Mats Tyrstrup blev aldrig den glamoröse företagsledare, som han hade tänkt sig; 
   – När jag kom hit som student till Handelshögskolan från Skåne, så fann jag att tillvaron här inte var lika mycket vin och diskussioner om livsgåtorna som jag hade trott. Mina medstudenter var mycket prestationsmedvetna och hade ett mycket högre tempo än jag. 
   – Om detta var nästa generations ledare, så visste jag i alla fall att jag inte hörde dit! Men kulturkrocken hade ändå något gott med sig: 
   – Jag blev intresserad av vad dessa ledargestalter egentligen var för sorts människor. Vad är det som driver en ledare och hur är hon eller han funtad? 

På bland annat denna nyfikenhet har han blivit doktor i företagsekonomi och forskningsledare vid Centre for Advanced Studies in Leadership vid Handelshögskolan samt styrelseledamot i diverse företag. 
   – Jag har aldrig varit operativt ansvarig. Dock har jag träffat otroligt många chefer sen jag började. När jag satte igång på åttiotalet, så var ledarskapet mycket glamoröst med den solbrände SAS-chefen Jan Carlzon som förebild. 

Det var ”riva pyramiderna”, öppna kort och smittande entusiasm med ständigt nya idéer om hur världen skulle förändras. 
   – Människan blev en strategisk viktig resurs. Ledaren var visionär och många importerade uttryck kom på modet: management by walking around, empowerment… osv. Mitt i allt detta glassiga och synen på företagsledaren som närmast ett orakel som kunde se in i framtiden, förstärkt av alla tidningsartiklar, kom människan bakom företagarmasken i skymundan, menar Mats: 
   – Han eller hon framställdes som en kraftfull person som agerade och fick saker att hända. 
   – Verkligheten var ju i själva verket att det oftast var först när något hade hänt, som chefen reagerade. Och då handlade det ofta om improvisation som svar på frågan: ”Jaha, vad gör vi nu då?” eller som det heter på engelska ”Well then, what now?” Inte fullt så glamoröst, alltså. 
   Men däremot något som Mats och hans forskarkollegor kände igen från mängder av studier. Bilden av en chef, trött, villrådig, ensam, uppbunden av telefonkontakter, möten, resor, hotellövernattningar och ständigt dessa oförutsedda händelser som tog tid och energi. 

– Vi såg en händelsestyrd tillvaro, där ledaren hade mycket litet inflytande över sin agenda. Empirin, erfarenheten, säger oss att det är händelser som föregår behovet av ledarskap, inte tvärtom. Till stor del är det tillfälligheter som styr och ledaren har att göra det bästa av situationen.En bild som alltså inte stämde överens med idealet av hur en ledare ska vara. Ur detta föddes en forskartanke: 
   – Varför ska det finnas en motsättning mellan att utöva ledarskap och att tvingas hantera saker som påverkas av tillfälligheter? En inställning om att det nästan är skamligt att inte ha kontroll över tillvaron, när förmågan till improvisation i själva verket är en tillgång. 
   – Och hur upplever ledare själva ledarskap i vardagen och vad som styr dem själva och andra som ledare? 

Tillfället att fördjupa sig i den frågan kom runt år 2000 genom ett samarbete med Ericsson: 
   – Vi bad ett trettiotal medarbetare på Ericsson att skriva ner en eller ett par sidor om något som de tyckte hade med ledarskap att göra och som var självupplevt. 
   – Berättelserna tog vi med till ett antal seminarier där, förutom dessa trettio, ytterligare lika många ledare på olika nivåer deltog, för att diskutera vad som styr ledarskap i vardagen. 
   Det forskarna fann var att den gemensamma nämnaren för de flesta av berättelserna var just: ”Well then, what now?” 
   Situationer, stora och små, som inte var möjliga att förutse men som påverkade tillvaron och som måste lösas reaktivt: 
   – Jag kan tänka mig liknande situationer i skolan: lärare som blir sjuka och snabbt måste få vikarie, elever som inte dyker upp när klassen ska åka på utflykt och bussen strax ska gå, lektionssalar som dubbelbokas… 
   – Det är när man drabbas av vardagslivets imperfekta natur som det behövs en joker i leken. 
   Vilket helt enkelt betyder: när människan inte vet hur man ska bete sig, så behövs ledarskap. 

– Vetenskapligt uttryckt, så skulle ledarskap traditionellt kunna beskrivas som ”allt som bidrar till människans förmåga att handla i ett organisatoriskt sammanhang”. Men det är när den tänkta organisationen i schema och andra planer inte stämmer med verkligheten, som ledarskapet verkligen sätts på prov och improvisationen kommer in. 
   – När människan inte är på det klara över vad som sker, så fokuserar hon på att få klarhet i vad som har hänt, varför det har hänt och om det är allvarligt. Allt för att få kontroll över tillvaron och därpå kunna agera. 
   – Som när du själv nyss gick till Handelshögskolans reception och bad dem ringa till mig, eftersom porten var låst i den byggnad där jag sitter. Ingen dramatisk händelse, kanske, men poängen är att det gäller att vara beredd att hantera en oväntad situation. 
  Se där, ett exempel med journalisten själv som aktör. Mycket pedagogiskt – och smickrande! Fast så nyskapande var det knappast. 

– Det handlar mest om praktiskt sunt förnuft. Kanske inte något som föder fram några briljanta idéer för det där visionära talet som alla kommer att minnas i evighet. 
– Men det är mycket ändamålsenligt, och det är det som är det viktigaste. Nej, det är få ledare som går till historien i stil med Martin Luther King och hans bevingade ”I have a dream”-tal. 
   För det mesta, säger Mats, så handlar det ju trots allt om så profana saker som att se till att den där kopiatorn som alltid krånglar blir fixad. 
   – Låt oss sluta att betrakta ledarens reaktiva roll som ett problem, när det i själva verket är en viktig del för att smörja den dagliga verksamheten och få den att fungera. 
– Och om det lyckas, även i de små detaljerna, så kan man utveckla medarbetarnas trivsel och hälsa och därmed också produktiviteten, eller som i skolan, resultaten i undervisningen. 
   Arbetskraftens betydelse har fått en renässans i näringslivet, menar Mats. Kunskap ersätter tekniken. 
   Även om skolan vid en jämförelse alltid har varit en kunskapsorganisation, så har den, i likhet med stora delar av näringslivet, ersatt regelstyrning med målstyrning. 
– Den sociala produktionsprocessen har, så att säga, blivit viktigare än den administrativa och tekniska processen för att tala näringslivstermer. 
   – Brinner fabriken – eller skolan – så är det knappast ytterligare en strategikonferens som är lösningen. Då gäller det istället att hitta en möjlighet så att produktionen – eller undervisningen – snabbt kan återupptas. 

I företaget är det nödvändigt för att produktionsmålen ska nås, i skolan för att styrdokumenten ska nås utan att terminen behöver förlängas. Och den reaktionen måste komma ganska per omgående. Vilket kan kräva korta beslutsvägar. 
   – Vi har en tendens att förknippa ledarskap med auktoritärt styre och sätter en negativ stämpel på det. Och de som sätter den stämpeln mest av allt är faktiskt ofta ledarna själva. 
   Ledare, säger Mats, drar sig ofta för att intervenera, eftersom de är rädda för att betraktas som auktoritära. Återigen finns det ett glapp mellan föreställning och verklighet: 
   – Medarbetarna vill nämligen ofta inget hellre än att få ledning, i synnerhet när de ställs inför oförutsedda situationer. Det är ungefär som klassikern med makarna som hela tiden egentligen ville ha den andra halvan av frukostfrallan men som båda ”offrade sig”, eftersom ingen av dem vågade säga som det var. 
   – Vi måste våga prata om varandras förväntningar på ledarskap och ladda ”direkt ledarskap” med ett nytt värde, så att man som ledare vågar ta till det. 
   Vi lever i en brytningstid, såväl i näringslivet som i skolan. I skolvärlden spökar fortfarande regelstyrningen i kulisserna medan målstyrningen ännu väntar på sitt genombrott. Så länge paradigmskiftet inte ägt rum enligt planerna, så råder det ett vakuum. 
   – Men bara om man ser det som ett ”antingen- eller”-förhållande. Om vi erkänner att det går att finna en rimlig syntes mellan det goda i det gamla och det goda i det nya, så kan vi också tillåta oss själva och varandra att vara mer sökande. 

Och därmed också mer realistiska, för i själva verket så är det ju just sökande och improviserande vi människor är. Lika väl som livet i övrigt kantas av improvisationer. 
   Ingen begär att planerna som man skissade som tjugoåring skulle förverkligas och drömmar förblir ofta drömmar. Ändå måste det fungera på något sätt – och gör det oftast också – och resultatet blir ofta ganska bra, om än annorlunda. Ofta kanske till och med bättre än det man planerat. 
   Och samma förutsättningar – att man ofta tvingas söka sig fram på slingriga och osäkra vägar – gäller också för arbetslivet, även som ledare. 
   – Men det gäller att göra det explicit, att som ledare vara ett mönster och en förebild just genom att tydliggöra att den reaktiva improvisationen är en arbetsmetod. Inte något som man tar till i brist på en genomarbetad plan eller på grund av att en vision har misslyckats. 
   På det sättet kan öppenheten för improvisation också bli en arbetsmetod för både medarbetare och elever. Självklart ska man ställa upp ett mål som är möjligt att utvärdera och en metod för att nå det målet, innan ett projekt påbörjas. 
   Men om målet visar sig vara orealistiskt eller kanske till och med ointressant och metoden inte tillämpbar, så måste man våga fråga sig ”Well then, what now?” och kunna byta perspektiv utan att tveka. Länge har skolledare sökt inspiration i näringslivet för att hitta ledarstrategier som passar i ”kunskapsproduktionen”. Förebilder Men om nu näringslivets ledarskap i själva verket inte är så präktigt och strategiskt genomplanerat som skolfolk tenderar att tro i sitt ständiga sökande efter förebilder, var ska skolledarna då hitta fixstjärnor att gå efter? 
   – Skolan skiljer sig ju från näringslivet genom att ha ett samhälleligt uppdrag att erbjuda samma ”vara”, oavsett var i landet den finns. 
   Precis som i all annan offentlig verksamhet, så ska ju medborgarna ha samma rätt till vård, skola och omsorg var än de befinner sig och strängt taget också oavsett vilken ”handläggare” – eller lärare – de möter. Bara det gör att jämförelsen med näringslivet haltar. 
   – Ett företag kan ju exempelvis avveckla hela sektorer om de inte betraktas som lönsamma på ett helt annat sätt än vad en skola kan göra. 
   Näringslivet handlar i hög grad om att producera en vara med minsta möjliga kostnader och därmed största möjliga vinst. Ett ideal som knappast ska vara skolans största kännemärke, även om ekonomin självklart alltid finns med i bilden även i skolvärlden. 
   Företagsledarna är också ”framdrivna” på ett annat sätt än skolledare vanligen är. 
– Redan här på Handelshögskolan blir chefsämnena handplockade och får efter examen börja praktisera inom samtliga sektorer i företaget, så att de greppar alla delar från produktion och ekonomi till dotterbolag inom- och utomlands till direktionen. 
– Att tänka sig något liknande inom skolan vore absurt – och man har därför helt olika utgångspunkter i de olika världarna.  
  Det är viktigt att veta vilket samtal man, vilka mål man har för och vilket regelverk man följer, betonar Mats: 
   – Jag tror det är ett allvarligt misstag om skolan skulle ta över näringslivets begreppsvärld och arbetsmetoder, inte minst eftersom de metoder man vill ta över alltså i realiteten är på väg att spela allt mindre roll. 

I själva verket, menar Mats, så kompletterar näringslivet mer och mer från det föregivet effektiva med just det sökande och improviserade. 
   Detta samtidigt som skolan söker ett mer ”effektivt” arbetssätt – som man alltså hoppas kunna finna hos företagsledarna.
– På sätt och vis byter man sålunda roller med varandra men vad man lär sig är mer tveksamt. De som blir lyckligast är troligen alla dessa företagskonsulter som ser en stor – och relativt lättförtjänt – inkomst. 
   Ett dåligt självförtroende kan bli mycket dyrt i längden, det vet många som gått på desperat terapijakt. 
   Det naturliga, anser Mats, vore istället att skolan tittar på andra sektorer inom den offentliga sektorn – exempelvis sjukvården eller socialtjänsten där det samhälleliga uppdraget liknar skolans. 
   Om man sammanför ledare från exempelvis skola, socialtjänst och omsorg för att diskutera erfarenheter av ledarskap och möjliga kreativa problemlösningar, så finns det betydligt större möjligheter att hitta generella lösningar som är adekvata än genom att söka ledning hos näringslivet. 

– Min poäng är att diskutera visioner och strukturer kan man diskutera med i stort sett vem som helst. Där finns det inga större skillnader mellan en rektor, en överläkare på Karolinska sjukhuset eller en chef på Eriksson i Tyskland. 
   – Men när ledarskapet ställs på sin spets, så handlar det om helt andra frågor som inte går att lösa ens med den mest förutseende planering – just eftersom framtiden inte går att förutse. 
   Ledare avviker redan nu från orakelidealen, varje dag, säger Mats, men tyvärr ofta med en suck och en känsla av dåligt samvete. 
   Andra gör det mer medvetet, förlitande sig på den intuition som kommer med erfarenheten. 
   – Så finns det de som har integritet nog att bryta mot normen offentligt. Ständigt beredda att fråga ”Well then – what now?”- utan minsta suck eller dåligt samvete. 
   Dem gäller det att inte tappa bort vid rekrytering och befordran, menar Mats. 
   – För är det en sak vi vet om framtiden, så är det att vi inte vet något om den! 

MATS KLOCKLJUNG