Rektorer gör inte det man tror

 Limstift kan vara nyckeln till ett fungerande ledarskap i en skola.Visst låter det larvigt? Och inte blir det bättre av att det handlar om att det är slut på dem. Men det är väl inte rektors problem? Jo,om det visar sig att det är oumbärligt och att rektorn ser till att man skaffar nya. 
   Det handlar nämligen om ledarskap. 
   Exemplet kommer från Glenn Hultman, professor i pedagogiskt arbete vid Linköpings universitet,som studerat ledarskap och kunskapsbildning i skolan. 
   – Det handlar inte bara om ledarstil, säger han,utan om ledarens hela arbete. Och det är inte bara ledaren som styr, det finns många saker som påverkar och många personer som vill påverka. Det är som att vara småbarnsförälder, du ska hela tiden svara på anrop. 
   Jobbet verkar många gånger fragmentariskt, som om rektor är offer för andras omständigheter. Därför kan man inte studera organisationen genom att bara se på hierarkin. Skolan påverkas dessutom också utifrån, även om den inte har direkt kontakt med samhället. Så hur motståndskraftig skolan än är kan det ske lokala förändringar. 
  Samma parallell kan man göra när det gäller rektorn, menar Glenn Hultman. 
  – Hon eller han har den formella makten och är samtidigt beroende av sina medarbetare, inbäddad i makt- och intressesfärer som kräver lojalitet men som också är ett stöd för verksamheten. 

Rektors arbete handlar om konsten att leda dem som leder sig själva. 
  – Det är en sofistikerad konst.Jag upptäckte det när jag studerade perspektivet lärare – elev i förhållande till rektor,säger Glenn Hultman. 
  Han har också wallraffat genom att gå rektorsutbildningen. 
  Men i ärlighetens namn ska det sägas att han deltog helt öppet och gjorde kursuppgifter,deltagande observationer och intervjuer i konversationsform. 
  Dessutom har han ”varit ute på fältet”och forskat i sex sju år. 
  – Det fanns för lite studier att anknyta till,säger han. 
  Men i stället för att inrikta sig på ledarstil koncentrerade han sig alltså på vad rektorerna gör, med hjälp av ”tidsstudier” minut för minut, och följde upp det med intervjuer och fördjupade samtal; en slags antropologisk inriktning. Rektorerna gjorde också självobservationer. 
  Resultatet blev en massa ”Voffor gör di på dette viset?” att besvara. 
  I de uppföljande samtalen rätades en massa frågetecken ut,bland annat det om limstiftet. 

Det börjar med att rektor leder en samling i lärarrummet. Under mötet påpekar en lärare att limstiften är slut. Efter mötet kommer en elev och lånar rektors limstift, och direkt efter det går rektor på jakt efter fler. Slut överallt.Ett anrop på snabben till läraren som behövde limstift ger inget resultat. Det hela slutar med att rektor sätter en klisterlapp om limstift på facket till den lärare som tog upp frågan på samlingen i personalrummet. 
  Att Glenn Hultman fastnade för det här exemplet berodde på att han kom på att det låg något mer än han först trodde bakom det rektor gjorde. 
  En intervju med en lärare i ett undersökande teveprogram om fallskärmar och skolekonomi fick nämligen honom att inse att lim blir en bristvara när ekonomin är kärv, och att det påverkar verksamheten 
  – Man kan tro att rektor ägnar sig åt småsaker, men det ser bara så ut. Det kan lika gärna handla om att värna kvaliteten på verksamheten. 
  I det här exemplet är limmet en viktig symbol, och alla inblandade förstår att det är viktigt. Det gör även Glenn Hultman när han börjar analysera sitt material. 
  – Rektorn bidrar till det kulturella ”klistret”, och det leder till att hon bjuds in i gemenskapen. Men det missar en utomstående observatör lätt. De flesta skulle nog säga att det är trams och inget jobb för en rektor. 

Ledarskap handlar ofta om att hantera etik och värderingar. Det kräver känslighet för nyanser, som i det här exemplet: 
  En elev befinner sig i en känslig situation till följd av något som hänt. När rektor ser eleven kika in i dörrspringan till expeditionen dyker det upp ett nät av kunskaper, information och relationer i huvudet. Här krävs handling – eleven kommer inte tillbaka för att prata en gång till. 
  Även Glenn Hultman märkte att det var ett känsligt läge. Efteråt förklarade rektorn att det också handlade om vad som kunde hända om de inte pratat med varandra. 
  Kontakten med elever ger kvalitativ information om tillståndet i skolan. 
  – Jag insåg att sådan och annan kontextuell kunskap är viktig när jag började ana att det ligger något mer bakom det som sker, något som gör att det ser ut som det gör. 

I till exempel en MBL-förhandling kan rektor verka vara helt i händerna på andra. Resultatet kan bli förlust eller kompromiss, trots att en stor del av makten ligger hos henne eller honom. Makten kan nämligen inte användas hur som helst. 
  – Man kan inte styra skolan som man styr en bil, som en del ledarskaps- och styrteorier påstår. 

En vanlig missuppfattning är att skolledare nästan aldrig hinner vara ute i klasserna. 
  – Det kan ju också vara så att de helt enkelt inte släpps in, att lärare vill inte ha insyn. Den pedagogiska styrningen ser inte heller alltid ut som man skulle kunna tro: 
  – Det är läraren som tar kontakt med rektor, inte tvärt om, för det pedagogiska leskapet ligger liksom i luften genom att läraren vet vad rektor tycker. Det kan till och med vara så att de inte ens behöver träffas; det sitter i väggarna efter en tid. 
  Därför stämmer inte heller forskningen om ledarstilar in på det pedagogiska ledarskapet, eftersom den förutsätter en hierarki som inte finns i skolan. 
   Att det kan vara mer än pedagogiskt ledarskap som sitter i väggarna visar sig när Glenn fortsätter följa rektorn med limstiftet: Expeditionens dörr mot hallen i personalrummet är öppen. Under en dryg halvtimme från klockan åtta hinner hon ta emot muntliga besked, tala i telefon med en arkitekt, diskutera med lärare i personalrummet och hälsa på alla som kommer, be en lärare vikariera för en sjuk kollega, leda en samling om avslutningen, brännboll, vikarier, materialbeställningar och – limstiften, prata med en lärare efter mötet medan en annan väntar, prata med fritidsledaren medan två lärare väntar och till slut tröttnar och går,få en rapport om förkylning på gång från en lärare och slutligen tala med en lärare vid kopiatorn utanför lärarrummet. 
   Stressigt, skulle nog en utomstående betraktare tycka. 
  Glenn Hultmans tolkning är att det i den här kedjan finns dolda mönster som antagligen bygger på tidigare händelser. Rektorn kanske skördar frukterna av det hon sådde i ”limstiftshistorien” och liknande händelser, ett osynligt spel av tagande och givande inom ramen för skolans kultur. 
   Det är en ömsesidighet som i bästa fall sitter i väggarna och bekräftas hela tiden. Och ett brott i processen kan skada både trivseln och arbetet. 

Att rektor också ska vara pedagogisk ledare är mer eller mindre självklart. Så ibland kan allt som hon eller han tycker är viktigt och det som är nödvändigt kännas som en belastning och vara omöjligt att få in i jobbet – samtidigt som det inte går att säga nej till nya uppgifter. 
  – Men trots tidsbristen och tempot kan det upplevas som lindrigt! 
  När Glenn Hultman analyserade en dag som han tyckte var stressig, och rektorn att den var lindrig,uppfattade han nästan hundra olika moment. Det ser alltså kaotiskt ut för den som står utanför. 
  Men när han gjorde om analysen ur ett nätverksperspektiv blev det tolv moment; i stället för många ”isolerade småsaker” såg han att de ingår i olika strukturer, kulturer och nätverk i skolan. 
  – Rektorer lär i bångstyriga pedagogiska miljöer. 
  Bilden av skolan som delar i ett komplext system där till exempel föräldrar, närsamhälle, kommunförvaltning och politiker ingår, gör det lättare att se vad det handlar om. 
  Rektorn är ”spindel” i många nät, och för att kunna leda – och förändra – måste hon eller han ha koll på allt från lärares ”kompisgäng” till politiska strukturer. 
  Det ger fördelar. En rektor som till exempel inte hinner besöka klasserna behöver inte sakna kunskap om dem;sådan (och annan) information går att fånga in via det egna informella nätverket. Den som ”tvingas” gå på ett möte kan öka sina möjligheter att bygga ut sitt nätverk med personer som kan lösa framtida problem. 
  Det handlar om att komma åt tyst kunskap i en skola eller delar av systemet utanför: ”Chefen behöver den information som finns i huvudet på folk.Och enda sättet är att finnas till hands och delta i skolans vardag.” Utan limstift stannar skolan … 

Utvärdera vardagsarbetet – Skaffa situationsbunden (kontextuell) kunskap. Den har både strategisk och strukturell betydelse. – Andras vila – rektors jobb. En snabbfika med lärarna kan ge värdefull information. – Patrullera och lyssna i djungeln. Konsten att samla information utan att egentligen anstränga sig utvecklas med åren. – Utveckla känslan för nyanser – en kunskap som växer och bärs i det tysta. Extra tips – Ett sammanträde måste inte alltid vara formellt, det kan faktiskt ledas in på strategiska diskussioner. Även om det är formellt kan rektor ”se” de strategiska dimensionerna ”mellan raderna”. – Vänd bör till måste och prioritera egna projekt. Den amerikanske forskaren J Kotter har visat att det utmärker framgångsrika ledare. 

Namn: Glenn Hultman Ålder: 58 år Hemort: Linköping Befattning: Professor i pedagogiskt arbete, institutionen för Utbildningsvetenskap, IUV, Linköpings universitet. Fritidsintresse: Alpint och golf Det visste du inte om mig: Uppskattar ostron 

Senast lästa bok: Kejsaren – Roms portar Favoritmusik: Rock/Blues Dit skulle jag vilja resa: Mellanamerika Det gör jag först när jag kommer till jobbet: Lämnar kvar nycklarna i låset. Favoritplagg jag inte klarar mig utan: Jeans Skrattade senast: Igår 

LENNART NILSSON