Förväntningar och ledarskap

 Det är väldigt många förväntningar som är generella, konstaterar de. Som att ta ansvar för ekonomin, utveckla verksamheten och vara ansvarig för personalfrågor. 
   – Vi har mycket personligt ansvar för det vi gör, det är väl heller ingen skillnad, säger Gunhild. 
   Inte heller ser de några skillnader i att man måste bekräfta personalen, och optimera för personalen att de ska kunna utvecklas i verksamheten. Lönesamtal och utvecklingssamtal är också desamma. 
   – Den stora skillnaden är väl att vi inte har några uppnåendemål som ni har inom gymnasieskolan. Vi har bara strävansmål, och det ställer så klart olika förväntningar,säger Johan. 
   Just att alla elever ska ha godkänt i sina kärnämnen ställer mer verksamhetsbundna krav på en rektor. Gunhild menar att om skolan får elever som är svaga, som har svårt att uppnå målen, så måste lärarna få bättre möjligheter att hjälpa de här eleverna. 
   – Och det ställer krav på mig att jag kan beskriva för min arbetsgivare vad mina lärare behöver för att kunna uppnå målen, säger Gunhild. 
   Fast på ungefär samma sätt kan förskollärarna inte jobba mot sina strävansmål om till exempel grupperna blir för stora. 
   – Jag ska också agera för att förutsättningarna ska vara så optimala som möjligt, säger Johan. 

Båda två verkar läsa av de förväntningar som finns på dem på ungefär samma sätt. Det handlar mycket om att vara ute i grupperna, bland kollegorna, och ta sig tid till samtal med personalen i den dagliga verksamheten. En stund i fikarummet kan vara ovärderlig för att få en känsla för vad de är för tankegångar som är på gång. 
   – Det är väl en blandning av formella och informella möten.Att kommunicera är hela tiden det viktiga, säger Gunhild. 
   Johan konstaterar att man inom förskolan är duktig på de informella mötena.Man pratar helt enkelt mycket med varandra. 
   – Jag tycker det är viktigt att systematisera mötena så att det inte blir ett allmänt tyckande som gäller, säger han. 
   Men där är det exakt samma regler som gäller för både förskola och gymnasium säger Gunhild. Att anordna utvecklingssamtal och delta i lokala samverkansgrupper gäller för båda.Hon håller med Johan om att det är bra med de formella kanalerna. 

– Det innebär ju ett säkerställande av att alla kommer till tals. Det informella kan ju innebära att man pratar med dem man gillar att prata med. Det formella samtalen är en garanti att man inte missar någon. De innebär också att ingen kan dra sig undan ett samtal, säger hon. 
   Båda tycker att förväntningarna från politiker och förvaltning är av ett helt annat slag än de förväntningar som kommer från personalen. 
   - Vi har fått ett uppdrag och är uppdragsgivarens förlängda arm,säger Gunhild. 
   – Ja,vi representerar kommunen.Och politikerna har förväntningar, det har de all rätt att ha, säger Johan. 
   Fast ibland tycker han de folkvalda går lite för långt. Att politikerna också går in och styr i hur-frågor, inte bara i vad-frågor. 
   Ett exempel gäller de individuella utvecklingsplaner som alla elever ska ha i grundskolan. Inom förskolan är det enligt lagstiftarna fortfarande frivilligt och upp till varje rektor att besluta om. 
   Men inte i Mölndal. 
   Där har politikerna bestämt att barnen i förskolan också ska ha individuella utvecklingsplaner. 
   – Nu jobbar vi så ändå för att vi vill det. Ingen har dock sagt hur individuella utvecklingsplanerna ska se ut, säger Johan. 

Och just det här förhållandet, att ha uppdraget att agera mellan sina politiska uppdragsgivare och verksamheten, färgar hela arbetssituationen. 
   – Vi står i mitten som en buffert mellan de här två världarna, men det betyder inte att vi är slavar under någon, säger Gunhild. 
   Eftersom det finns många olika förväntningar på en rektor, från flera olika instanser, är de båda överens om att det gäller att vara selektiv i valet av arbetsuppgifter. Att inte fördjupa sig för mycket i detaljarbete. 
   – Det finns ingen som kan leva upp till att kunna lyssna till och lösa alla detaljfrågor. Man måste hitta sin egen väg hur man kan sortera bort, säger Gunhild. 
   Johan håller med. 
   – Det gäller att man behåller tydligheten för sig själv när det blir för många krav på för många olika håll. Att man ställer sig frågan vad det var jag ville med jobbet från början. Annars är det lätt att bli styrd åt olika håll, säger han. 
   Gunhild menar att man hittar sina egna strategier. Men att man också måste bygga upp ett nätverk med kontakter.Istället för att försöka agera terapeut då någon anställd behöver hjälp måste man ha kanaler att kunna slussa personen vidare till. 
   – Man behöver ett bra nätverk för att kunna reda ut många situationer med balansen i behåll, säger hon. 
   Och för att kunna behålla balansen måste man ha ett helhetsperspektiv, menar Johan. För att kunna möta krav från både förvaltning och personal. För frågorna är många, och en chef förväntas alltid ha svaren. 
   – Som relativt ny rektor känner jag mig lite som en vindflöjel ibland. Är man inte säker i sin roll kan det lätt bli att man vimsar omkring. Men då gäller det att samla sig, säger han. 

Att Johan är manlig rektor för en förskola ställer inga speciella förväntningar på honom. Att Gunhild är ensam kvinna i en mansdominerad värld ställer inte heller andra krav på henne, tycker hon. 
   – I skolans värld märker man inte av ojämlikheter bland personal. Det enda jag kan märka är att samtalstonen är olika i kvinnliga och manliga grupper.En jämnare fördelning skulle vara värdefullt för klimatet i verksamheten. 
   Däremot finns det många ojämlikheter inom förvaltningen.I Kungsbacka till exempel finns det två gymnasieskolor med sammanlagt åtta rektorer. Bara en är kvinna. 
   Snart anställs det ytterligare en kvinna. – Då är det klart att det kan bli en obalans. Män styr verksamheten på annat sätt, och pratar på annat sätt. Det gör uppdraget omöjligt ibland, för det finns ingen balans. 
   Johan håller med och menar att undersökning efter undersökning visar att vi gör skillnad på pojkar och flickor, och att vi lever efter traditionella könsrollsmönster. 
   – Det är ett grundläggande system som gör det svårt för dig att synas. Jag tror man kan bryta det genom att börja jobba med frågorna redan i förskolan, säger han. 

Men det handlar inte om att sätta in män i verksamheten. Utan att jobba med sitt eget sätt att tänka. 
   – Jag anställer en person för att han eller hon är en kompentent pedagog, inte för att det är en man eller en kvinna, säger Johan. 
   Att förstå vilka förväntningar man har på sig ger legitimitet i gruppen,tycker både Johan och Gunhild. 
   – Pedagogerna ska ju se att deras insatser räknas. Det är jätteviktigt att ta till sig vad personalen vill och tycker, säger Johan. 
   – Ja, att ha helhetsperspektivet är ju vår roll.Alla beslut fattas egentligen efter att man lyssnat in personalen.Man ger och tar och på så sätt utvecklar vi verksamheten tillsammans, säger Gunhild. 

De minns mycket väl vilka förväntningar de hade på sin egen rektor, när de själva jobbade som pedagoger. När Gunhild var lärare för 15 år sedan var verksamheten mer regelstyrd. 
   – Chefen skulle vara en fixare. Jag såg inte jobbet i ett vidare perspektiv, säger hon. 
   Ungefär på samma sätt förväntade sig Johan att hans rektor skulle ordna de bästa förutsättningarna för honom att göra ett bra jobb med barnen. 
   – Jag ville också att rektorn skulle vara pådrivande utåt och föra vidare våra tankar mot förvaltning och politiker. 
   Johan försöker att arbeta med de frågor han själv drev som förskollärare. Men kanske är det snarare andra prioriteringar hos företrädaren som skapar förväntningarna på honom. 
   – Jag vill göra det som jag själv saknade som pedagog, säger han. 

Både Johan och Gunhild menar att rektorsjobbet är mer komplext än vad de själva kunde föreställa sig när de jobbade som pedagoger. 
   – Jag hade inte hela bilden klar för mig när jag gick in i tjänsten, att det var ett stort spektrum av arbetsuppgifter, säger Johan. Man är på många sätt sista ledet i till exempel en beslutsprocess. Om inte jag följer upp ett beslut gör ingen annan det heller. 
   – Ja, det är många förväntningar man förväntas leva upp till. Till exempel förväntas man alltid vara mer ute i verksamheten. Fastän man är det så är det alltid otillräckligt, säger Gunhild. 
   De ser inte att det skulle vara någon skillnad på förväntningarna på dem i egenskap av ledare, eller rektor. 
   – Rektor är med nödvändighet en ledare för personalen.Om inte fungerar som ledare så är du inte heller någon fungerande rektor, säger Gunhild. 

Förvänta dig det här från din personal om du tar jobbet som rektor: 
* Lär dig sortera i arbetsuppgifterna och se det väsentliga. 
* Skaffa dig en adekvat utbildning för tjänsten. 
* Kom ihåg och påminn dig själv om dina egna förväntningar som du hade på jobbet när du tog det. 
* Förvänta dig att det kommer förväntningar från flera olika håll. 
| Ha rollen klar för dig själv och låt inte onödiga arbetsuppgifter forma jobbet. 

JOHANNA STARKENBERG-FRÖJD