Framgångsrik rektor pratar mål i vardagen

Fullknökad almanacka igen! Elevvårdskonferenser, medarbetarsamtal och möten med förvaltningen. Massor av tid och engagemang, ändå infinner sig den där känslan av otillfredsställelse. Tänk att i stället få diskutera hur man kan skapa meningsfullt lärande med långt hållbarhetsdatum för eleverna eller dröja kvar i ett samtal om pedagogiskt ledarskap…

Helene Ärlestig var nyfiken. I sitt arbete, först som rektor och sedan som rektorsutbildare, har hon gång efter annan stött på uppfattningen att kommunikation är oerhört viktigt, samtidigt som många upplever att deras ständiga möten ofta handlar om "fel saker".

— Hur kan vi säga att kommunikation är viktigt och samtidigt tillåta att det går så mycket tid till sådant vi inte tycker är viktigt? Det ville jag försöka förstå.  

God struktur för kommunikation viktig

För ett tag sedan disputerade hon med en avhandling om hur rektor och lärare kommunicerar i framgångsrika skolor och mindre framgångsrika skolor. Med framgångsrika skolor menas skolor där elever både hade bra resultat och själva tyckte att skolan uppfyllde sociala mål, och slutsatserna Helene Ärlestig kunde dra av forskningen är flera. Hon betonar bland annat vikten av att det finns en god struktur för kommunikationen på skolan.

— Jag tycker att rektorer ska fundera över vilka möten de har, vilka lärare de träffar och vad man pratar om när man träffas.

Att kartlägga sin kommunikation och bli medveten om innehållet i möten kan vara ett första steg mot en tydligare och mer genomtänkt struktur. Hon resonerar kring skillnaderna hon såg när hon arbetade med sin avhandling. I de mindre framgångsrika skolorna handlade samtalen och mötena oftare om enskilda elever eller problem i vardagen, medan man i framgångsrika skolor också samtalade om lärande och undervisning och andra frågor med mer långsiktig bäring.

Hur gör man då för att organisera kommunikationen på skolan på ett bra sätt? Ja, det finns många sätt, säger Helene Ärlestig och beskriver tre framgångsrika rektorer som valt olika lösningar. En ordnade, på begäran av lärarna, mer tid åt möten där de kunde prata pedagogiska frågor. En annan rektor var ute mycket i verksamheten och tog varje tillfälle och fikarast i akt för att på ett informellt sätt föra en dialog kring lärande. En tredje rektor skrev veckobrev där han lyfte undervisningsfrågor. Lärarna fick reflektera kring dessa och diskutera med arbetslagsledarna, som sedan i sin tur samtalade med rektor.

— Det finns många verktyg och det gäller att bli medveten om hur man själv kommunicerar och hur det passar med kulturen på den egna skolan.

Stäng dörren

En annan sak som blev tydlig var att kommunikationen var ojämnt fördelad. Vissa lärare pratade mycket med rektorn, andra gjorde det i stort sett aldrig. Många rektorer hade dörren öppen för att vara tillgängliga - men de blev bara tillgängliga för dem som tog för sig och inte för andra. Ett mönster många rektorer inte reflekterade över.

— Det är klart att det får konsekvenser för organisationen. Om rektorn blir medveten om detta kan man skapa ett bättre kommunikationsklimat på hela skolan.

Stäng dörren till arbetsrummet, sök upp lärarna på eget initiativ i stället och kommunicera kring de frågor du tycker är viktiga, tycker Helene Ärlestig.

— Rektorerna lämnade lärarna i fred, de sa att "vi litar på lärarna så vi behöver inte gå in i klassrummen". Men lärarna efterfrågade att rektor skulle komma ut.

Det handlar inte om att kontrollera lärarna utan om att få underlag för samtal, säger hon. Observera läraren och ställ frågor utifrån det som sker. Och ge återkoppling. Mycket handlar om att bli synliggjord: nöjda lärare säger att de känner sig sedda och tycker att rektor har kunskap om hur de arbetar i klassrummet, hur deras vardag ter sig. Genom att gå ut i klassrummen får rektor också en bra grund för medarbetarsamtalen.

— En del rektorer säger att de inte har tid med klassrumsbesök, men jag tror att skulle man ta sig den tiden skulle andra frågor försvinna. Det handlar nog mer om att bryta en tradition och en kultur av att lätt fastna vid skrivbordet eller i möten.

Men det är inte bara strukturen som ska fungera. I de framgångsrika skolorna skiljde sig också kommunikationskulturen - den var öppnare och mer tillåtande. Olika åsikter sågs som en tillgång som berikade samtalen.

— Man tyckte att "det här är spännande" och så hittade man ett gemensamt sätt att hantera frågan. 

Olika åsikter ett hinder

I de mindre framgångsrika skolorna blev i stället olika åsikter ett hinder: man undvek helt enkelt att ta upp vissa frågor för att det inte skulle bli konflikter eller långa diskussioner.

— Mycket hänger, tror jag, på det förtroende som skapas mellan rektor och lärare.

När Helene Ärlestig talar om kommunikation bryter hon ner den i tre delar. En del handlar information, till exempel att lärarna får tillgång till riktlinjer och rutiner på skolan. En annan del handlar om bekräftelse, det vill säga att lärarna får återkoppling på både sitt arbete och sin person. Den sista delen handlar om tolkning: när vi är med om en situation tolkar vi den olika eftersom vi har olika erfarenhet och kunskap. Att få tid att diskutera tolkningarna är viktigt, och här ryms frågor som vad man på skolan menar med lärande och mål till exempel.

Som ledare har man en stor betydelse för att alla de här tre dimensionerna kommer till stånd, anser hon. Rektor måste vara med och se till att lärare får bra tillgång till information, ha en dialog med lärarna där de blir bekräftade och får feedback på olika sätt och ordna utrymme för att tolka vad som händer i skolan och vart man är på väg. Genom att reflektera tillsammans över vardagsarbetet i relation till mål och resultat lyfter man blicken från nuet och får ett bättre grepp om verksamheten.

Ett sätt att sänka tempot

— Jag tror att rektor måste jobba mer med en kommunikation som bidrar till långsiktighet.

Just långsiktigheten är något Helene Ärlestig återkommer till. Varför får den ofta stryka på foten till fördel för de kortsiktiga frågorna? Kanske har det att göra med att skolan har en gammal planeringskultur, säger hon.

— Alla jobbar hårt och mycket så man tar sig inte tid till de mer djupa och långa diskussioner som handlar om vad skolan erbjuder och hur man kan påverka som lärare. Det är svårt att ta sig tid för man är så inne i att planera morgondagen och hantera dagens problem. Men skulle vi få in en långsiktighet skulle vi kunna sänka tempot. 

Helene Ärlestig är verksam vid Centrum för skolledarutveckling vid Umeå universitet. Hennes avhandling Kommunikation mellan rektorer och lärare i framgångsrika skolor ingår i det större forskningsprojektet Struktur, kultur, ledarskap – förutsättningar för framgångsrika skolor?