Det svåra samtalet

Hur pratar man med en lärare som luktar alkohol? Och hur kritiserar man en annan som inte gör sitt jobb bra? Hur hanterar man avsked och omplacering? Till chefskapet hör att ta initiativ till och leda samtal som ofta uppfattas som svåra.

 — Jag tänker också på samtal med föräldrar kring barn där det inte fungerar så bra, fyller Nanna Ekedahl i.

Hon har undervisat på Lärarhögskolan i Stockholm om samtal, konflikthantering och grupprocesser. Hon är socionom och legitimerad psykoterapeut, har coachat och handlett i skolor vid enstaka tillfällen och under längre perioder.

Det som gör det så svårt med den här typen av samtal är att de handlar om oönskade budskap, menar Nanna Ekedahl. Det är budskap som väcker smärta, sorg, aggressivitet, oförståelse. Det är sådant som vi har svårt att både ge och ta emot.

 — Då blir det svårt att mötas och då krävs det mycket fingertoppskänsla, säger hon. Grunden för ett "svårt samtal" läggs i förberedelsen. Att man sätter sig i förväg och gör upp en mycket tydlig inre och yttre struktur. Vad vill jag med samtalet? Vad är syftet? Vilka avsikter har jag med det? Hur behöver jag hantera det här samtalet utifrån den person jag ska möta?

 — Det handlar om att rusta sig mentalt, säger Nanna Ekedahl, så att jag som chef kan paketera budskapet så att det går fram på ett sådant sätt att det sker med respekt för både mig själv och den andre.

Förberedelserna är A och O

Ett samtal av detta slag är en process som måste få ta tid och det är viktigt att komma till ett ordentligt avslut. Att bryta mitt i för att tiden inte räcker till är plågsamt för bägge parter. Så avsätt hellre för lång tid än för kort, är Nanna Ekedahls råd.

Det är bra om platsen väljs med omsorg, men om den ska vara trygg i första hand för den som ska leda samtalet eller för den man ska prata med beror på vad det handlar om, vem man pratar med och hur säker man är som chef. Om det är en osäker chef som ska prata med en informell ledare så kan det vara bättre att samtalet sker på chefens rum där han eller hon känner sig trygg. I andra fall kan det vara bättre att ge ett svårt budskap på mottagarens egen arena.

 — Det handlar om fingertoppskänsla.

Ibland - men inte alltid - kan det vara bra att förbereda motparten. Även här beror det på vem mottagaren är. Nanna Ekedahl skissar upp en liten scen. Rektor tar kontakt med en av lärarna. "Det har blivit bekymmer i personalgruppen för att du luktar alkohol. Jag vill att vi ska lösa det här på ett så bra sätt som möjligt och vill att du funderar på det. Vi kan ses om några dagar och prata om det."

 — I ett sådant fall kan det vara svårt att ta in budskapet och man behöver höra det flera gånger. Då har man gett den andra personen en möjlighet att reflektera och komma tillbaka med egna idéer.

I andra fall, som inte handlar om så känsliga saker, kan en förberedelse göra att fantasin går igång och katastroftankar väcks helt i onödan.

Inledning och syfte är viktiga

Så har stunden för samtalet kommit. Chefen är väl förberedd, platsen är vald med omsorg och gott om tid är avsatt. Nu är det viktigt att få till stånd en yttre samtalsstruktur med en tydlig inledning - och att komma ihåg att hälsa välkommen!

 — Det glöms ibland, har jag märkt, men det är jätteviktigt så att den man pratar med känner sig välkommen vad det än handlar om. Och sen ska man tala om varför man sitter där.

Det ska båda parter veta från början. "Det har uppstått en svår situation som vi behöver prata om, både för din, min och allas skull." För att kunna genomföra ett bra samtal så behöver man vara tydlig i sitt sätt att ge budskapet men man måste också kunna lyssna på den andre: "Vad tänker du om det här? Hur uppfattar du det här?"

Nanna Ekedahl påpekar vikten av att inta ett sokratiskt förhållningssätt i samtalet, det vill säga vara inlyssnande och hela tiden fråga efter samtalspartnerns bild av det hela. Det händer alltför ofta att vi ser den första informationen vi får som den sanna och rätta. Samtalet kan då lätt fastna i en diskussion om vad som är rätt eller fel eller att man "vet" hur saker är eller ska vara. I bästa fall får man en ny bild av det hela och kan utgå från den. Utgångspunkten ska vara att någonting behöver bli bättre. Med ett sådant förhållningssätt ökar möjligheten att motparten känner sig respekterad.

Men det är viktigt att veta, att ju hotfullare en situation känns för den som ska ta emot ett budskap desto svårare blir det att ta emot det. Försvarsmekanismerna slår till och det kan bli starka reaktioner. Förnekelse, påhopp, gråt…

 — Om någon börjar gråta, ja, då finns det kanske skäl för att den ska få gråta en liten stund. Och så kan man säga: "Hur blev det här för dig nu? Nu såg jag att du blev ledsen eller arg."

Man speglar, bekräftar och metakommunicerar kring det som har hänt, det vill säga man samtalar om samtalet och om det som händer. Man pratar om processen, inte om det som är sagt. På samma sätt hanterar man sina egna känslor. Man kan förmedla att man är missnöjd och upprörd, men man får inte agera ut det. Aggressivitet föder bara avstånd och det som behövs i samtal av det här slaget är närhet.

 — Det är ju chefens roll att kunna hantera sina egna känslor! Man måste kunna agera som en klok och vuxen ledare. Om man attackerar och ger sig på någon så skapar man ett avstånd. Vad är det då man förmedlar?

Blir känslorna alltför starka är det helt okej att göra en paus. "Vi tar fem minuters paus för nu blev jag så upprörd att jag behöver lugna ner mig en stund."

Nanna Ekedahl ger ett exempel från sin verksamhet på hur starka försvarsreaktioner kan vändas och utmynna i ett bra samtal.

Det var läraren som skulle ha ett möte med föräldrarna till en flicka som ständigt ställde till med konflikter i klassen. Föräldrarna kom till mötet och visste precis vad det handlade om. Pappan var taggad till tänderna så de hann inte mer än presentera problemet förrän han stod upp och skrek om hur dålig läraren var. Det slutade med att läraren grät och gick därifrån.

I handledningen efteråt kom man fram till att det egentligen inte alls handlade om läraren, utan om föräldern som projicerade sin förtvivlan som han inte orkade bära på henne. Rådet blev att pröva ett annat sätt att inleda mötet. Nästa gång bemötte de inte hans ilska utan hans förtvivlan som förälder. "Vi förstår att du är orolig och vi vill veta vad vi kan göra för ditt barn." Och när de fick veta vad de kunde göra för flickan, då kunde han också ta in vad skolan ville. Det mötet slutade med att pappan för första gången sa: "Jag vill att vi har ett nytt möte."

 — Det är inte mycket svårare än så, om vi har empati och förståelse, säger Nanna Ekedahl. Våra barn är vår akilleshäl. Vem får röra dem? De är det känsligaste vi har - och det behöver skolan veta och tänka på.

Är vi på samma spår?

Ett grundtips som Nanna Ekedahl tycker att man som chef kan ha med sig i de svåra samtalen är att man hela tiden är klar över avsikten och hela tiden håller kvar den. Ställer sig frågan på vägen: På vilket sätt gör det jag säger nu att jag är på väg mot mitt mål?

 — Om man hamnar i ett ordkrig så ställer man sig den frågan tyst, säger hon. Då kan man se att man behöver stanna upp. Vad är det vi håller på med? "Vet du vad, det är inte det här som jag tänker att vi ska prata om nu."

Det är viktigt att under samtalets gång kolla av att man är inne på samma spår.

 — Vi kan aldrig veta hur en annan människa tänker förrän vi har frågat, säger hon. Och vi kan egentligen aldrig veta något via andrahands eller tredjehands information. Alltid, alltid kolla av! Särskilt viktigt är detta när det är dags att avsluta samtalet. "Hur blev det här samtalet för dig? Vad har du uppfattat att vi har pratat om i dag? Vad har vi kommit överens om?"

 — För det kan mycket väl vara så att den här personen har hört något helt annat än det som är sagt, säger Nanna Ekedahl. Och då får man ta det en gång till.

Om man har kommit överens om någonting är det viktigt att ha en uppföljning för annars rinner det lätt ut i sanden. Det är också ett sätt att visa att man menar allvar med sitt samtal.

Nanna Ekedahl påpekar att det också finns något som kan kallas goda svåra samtal. Alla svåra samtal är inte förenade med konflikt eller samarbetssvårigheter. Det kan handla om läraren som kommer och berättar att hon eller han har en dödlig sjukdom. Det kan vara barn som har tagit livet av sig. Det är svåra samtal men mötet i sorg kan bli något gemensamt som innebär att man stöttar varandra i det svåra.

 —  Man delar något med varandra, säger hon, och det kan bli väldigt starka samtal. Men om det är ett svårt samtal och man som chef börjar gråta?

 — Det är väl jättefint, säger hon. Det är ett sätt att visa att man bryr sig. Om jag visar känslor som visar att jag bryr mig, att jag känner sorg, empati och medkänsla - det stärker ju bara.

Hjälp för den som är osäker

Nanna Ekedahl har i sin praktik mött en del chefer som har haft problem med att genomföra svåra samtal. En del kan vara väldigt känslosamma i sitt sätt att samtala. De ömsom avvisar, ömsom knyter an utifrån sitt eget behov av att få bestämma eller att bli omtyckta. Det gör att det blir otryggt och svårt att förhålla sig som samtalspartner. Andra chefer är alltför strukturerade och låter formalia fylla en trygghetsfunktion.

 — Då kan man behöva hjälp, säger hon. Vi låter ofta vår egen världsbild och våra egna känslor ta överhanden. Men det är viktigt att vara medveten om att min bild är min, det är ingen sanning.

Det finns mycket hjälp att få om man känner sig osäker. Man kan ta kontakt med en coach eller handledare utifrån, vid ett enstaka tillfälle eller över tid. Det händer att skolor gör det, men samtidigt tycker Nanna Ekedahl att det är märkligt att skolorna har så pass lite handledning med tanke på att rektorer och lärare har ett sånt oerhört svårt arbete med så många olika situationer att hantera.

 — Det handlar om individuella processer, grupprocesser, det är barn, föräldrar, kollegor - you name it, det är allt!