Chef och ledare på en gång

Svenskt management, när det är som bäst, bygger på delegering och ansvarstagande i förening med starka ledare, som leder via en vision snarare än formell uppföljning. En förutsättning för att det ska fungera är att chefen har en bra dialog med sina medarbetare och själv framstår som engagerad för organisationens bästa. ”Svenska chefer är hederliga!” svarade en av mina sagesmän på min fråga om vad som är styrkan i svenskt management. Han utvecklade sitt svar genom påpeka att det inte behövs några konstgjorda stimulanser (bonusar) för att de ska ta ansvar. De hade förmågan att vara både chef och ledare på en gång. Nu läser vi varje dag om att våra industriledare måste ha bonusar annars flyttar de utomlands. Jag tror inte på det där. Jag tror att de fortfarande är ”hederliga”.

Att vara hederlig som chef i en organisation är egentligen inte svårt eftersom anställningen i sig innefattar förpliktelser. Chefen går in i en roll som är konstruerad inom ramen för organisationens regelverk med de skyldigheter och rättigheter som reglerna anger. En poäng med att vara chef är ju att man är legitimerad av organisationen att fatta beslut mot underordnades vilja. Många gillar inte att utnyttja den rätten. Man vill vara ledare och övertyga kollegorna med hjälp av goda argument. Metoderna att utöva ledarskap varierar förstås med situationen och med den bakomliggande kulturen. I Sverige blir strävan efter konsensus överdriven ibland.

Det där beroendet av det organisatoriska sammanhanget har gjort att ledarskap som sådant – svävande i något slags vakuum? – inte varit särskilt populärt bland svenska organisationsforskare. Visst spelar personliga egenskaper in, men situationen och organisationens skrivna och oskrivna regler är nog viktigare för ett lyckat resultat. ”Personlig utveckling” tillhandhålls oftast av psykologer i långa kurser med vistelser i internat för att lära känna sig själv bättre. Svensk forskning visar att deltagarna ganska snart åter fångas in av organisationens rutiner när de återvänder. En intressant, men kanske inte avsedd, bieffekt har observerats. En ganska stor del av deltagarna kommer fram till att de hellre vill arbeta för någon annan och säger upp sig.

En forskningsinriktning inom området är fokuserad på ledarens personliga egenskaper och då blir förstås innebörden av det gamla uttrycket ”rätt man på rätt plats” att man är intresserad av att med tester mäta dessa personliga egenskaper för att se om de passar befattningsbeskrivningen. En gammal forskningstradition i det här fältet, som har använts för att åstadkomma realistiska befattningsbeskrivningar – och befattningsutbildningar – kallas Critical Incident-metoden. Man frågar då, systematiskt, innehavare av befattningar efter kritiska händelser, situationer då deras ledarskap satts på prov. Detta ger sammantaget en bild av vad som krävs. Problemet är att det krävs stora volymer, det vill säga många likartade befattningar, som till exempel i en arme för att motivera tillvägagångssättet. Normalt sker nog rekrytering på ett mera situationsbestämt sätt – nu är det kris och vi behöver en ”stark man”, eller som en kontaktannons ”utåtriktad, dynamisk, erfaren 25-åring”.

En annan forskningstradition är orienterad mot ledarstil och hade sin storhetstid på 60-talet. Här utgår man från att olika ledarstilar fungerar olika bra i olika situationer och det är då två typer av stil som är de dominerande; en relationsorienterad (consideration) och en uppgiftsorienterad (task). Den förra bekymrar sig mer om individen och den senare om effektiviteten. Senare års skandinaviska forskning har identifierat en tredje stil som är utvecklingsorienterad, det vill säga fokuserar och stöder förändring. Inom den här traditionen antar man att individen har, genom erfarenhet, skaffat sig en huvudsaklig ledarstil och bör då väljas ut på basis av den situation vederbörande ska verka i. Eventuellt kan man modifiera sin stil genom utbildning.

En senare, tredje, forskningsorientering var populär ända in på 80-talet har kallats situationsorienterad (contingency) och lägger ändå större vikt vid situationen och föreställer sig att ledaren har en hel repertoar av ledarstilar att välja bland. Diagnosen på situationen blir nyckeln till framgång. Det antas i allmänhet att en ledare kan träna upp sin förmåga att anpassa ledarstilen till situationen, till exempel genom utbildningsprogram eller rotationstjänstgöring.

Ett fjärde, och något radikalt, kanske också ”postmodernt”, angreppssätt i ledarskapsforskningen kallas det konstitutiva (constitutive).  Man överger då fullständigt tanken på att det skulle vara möjligt att ge en objektiv bild av en situation och det ledarskap den kräver. I stället fokuserar man på den språkliga konstruktionen av ledarskap. Ledarskap är det som kallas ledarskap. Om nu Churchill anses vara en stor ledare vad är det då i texter om Churchill som beskriver eller konstituerar ledarskapet? Det ligger en del i detta att omgivningen konstituerar ledarskapet. Inte minst är det ju de underlydande som bestämmer om det ska bli något av. På samma sätt som det är lyssnaren som bestämmer meningen i det som talaren säger i stort sett oberoende av vad talaren kan ha avsett. Medledarskap är ett begrepp som kommit upp på sistone och som indikerar att ledarskap kräver medverkan och samspel. Likaså är den mediaträning som många ledare ägnar sig åt i dag en indikation på att det har betydelse att skapa rätt ”texter” kring det egna ledarskapet.

Slutsatsen blir att ledarskap är ett fragmenterat forskningsområde med bidrag från flera typer av angreppssätt och det får anses vara en styrkefaktor.

Chefskap har en annorlunda karaktär. Där träder individen, som jag tidigare nämnde, in i en förutbestämd roll. Organisationer utgör ju beslutade (därmed artificiella) ordningar. Detta gör att det finns en arsenal av administrativa tekniker knutna till chefskapet. På 30-talet tillkom den berömda bokstavskombination som beskriver chefens uppgifter (POSDCORB – Planning, Organizing, Staffing, Directing, Co-ordinating, Reporting, Budgeting), varav P står för planering och B står för budgetering – aktiviteter man sällan förknippar med ledarskap. Chefskap kräver alltså en teknisk skicklighet såväl avseende regelverk som hantering av processer så att man blir färdig i tid med en acceptabel lösning – inklusive konsekvensbeskrivning.

Ledaren ska vara engagerad och brinna för saken medan chefen ska vara kalkylerande korrekt. Finns det då något bra knep för att förena chefskap med ledarskap för organisationens bästa? Javisst, man ska inte ”märkvärdifiera” detta, vi gör det hela tiden i vardagslivet. Vi går in och ut i oförenliga roller hela tiden. En sak tycks dock vara säker. En genomgång av forskningen kring ledning av kreativa människor visade att det finns ett ganska säkert samband mellan att vara sakkunnig på verksamhetsområdet och framgång. Poängen med det, till exempel att vara pedagog och leda lärare, är att man kan göra snabba bedömningar i komplicerade lägen och ge respons som undviker återvändsgränder och uppmuntrar lovande idéer. Medarbetare gillar vettiga besked i osäkra situationer (heller än en försenad utredning som går ned på tredje decimalen). Då kan de se hur de själva kan bidra till en rimlig lösning. Då är svenskt management som bäst. Att satsa på att bli mera ”charismatisk” därför att Weber en gång använde det uttrycket om religiösa ledare som får människor att överge sin kyrka och riskera att hamna i helvetet, är ingen bra idé. Mystik går inte hem hos svenskar.

Däremot kan det kanske vara en idé att tänka på ledningsarbete som bestående av två skeden, först ”sense making” (förstå situationen) sedan ”sense giving” (konstruera en begriplig bild av den framtid vi strävar mot och kommunicera den). I dagens kunskapssamhälle är det ovanligt att någon klarar det på egen hand – det är team work som gäller.