Lönespridningens dilemma

Lönespridningen måste öka. Det är lärarfack och arbetsgivare centralt överens om. Det är den vägen som med hjälp av starka lönesättande rektorer ska leda till en höjning av hela lärarkollektivets löner. Och för att nå dit handlar det alltså inte bara om att bra lärare ska ha bra betalt, som är Lärarförbundets slagord, utan också om att bättre lärare ska ha bättre betalt.

Mathias Åström, Lärarförbundets förhandlingschef, skrattar lite åt beskrivningen.

– Det är ju egentligen vad det betyder. Läraryrket ska uppvärderas men vi har ett problem i att lönespridningen är så liten. Den skulle behöva vara mycket större, för om jag gör något extra bra slår jag i ditt lönetak – och du ska av några andra anledningar ha mer lön än jag ska ha. Utrymmet räcker inte till.

Mathias Åström anser att individuell lönesättning är det viktigaste arbetsledningsinstrument en chef har. De anställda ska känna att man får betalt för det där extra som man gör. För chefen betyder det att om man kan ge det där extra, då får man också folk att gör det där extra, förklarar han.

– Yrken med större lönespridning har en högre medellön, det vet vi och det är en facklig strategi. Men den går hand i hand med chefens behov av att kunna motivera sina anställda.

I skolan kan mycket i läraruppdraget te sig lika från person till person, men det finns speciella uppgifter och ansvar som kan rymmas inom tjänsten och som det då gäller att bygga in i arbetsorganisationen.

– Det kan handla om fördjupning, om utveckling – det vi kallar karriärtjänster. Då motiverar det en högre lön och en större lönespridning.

Men det behöver inte handla om att ta på sig extra uppgifter. Den som gör ett riktigt bra jobb som lärare ska naturligtvis också ha extra bra betalt, menar Mathias Åström.

Samtidigt tycker han det är ett bekymmer att man i skolan inte hittar de fördjupande arbetsuppgifterna. Arbetsorganisationen är väldigt platt och platta organisationer är effektiva, men de är också icke utvecklande.

– Skolorganisationen är en driftsorganisation och jag tror att de flesta skolledare skulle vilja ha mer dynamik, utveckling och nytänk. Och då tror jag att de ska tänka in lön och arbetsorganisation.

Kort sagt är det så att utveckling måste organiseras fram, det är rektors uppgift, och individuell differentierad lönesättning stimulerar utveckling. Men många skolledare har väldigt många lärare att lönesätta och då är det praktiskt svårt att ha kunskap om allas arbetsinsats.

– För att veta vad alla gör måste man vara i verksamheten. Vi vet att det är en liten del av rektorerna som anser att de kan lägga tid på att vara sådana pedagogiska ledare. Därför tycker vi att skolledare behöver ett starkare stöd som avlastar dem det administrativa och gör det möjligt att vara just pedagogiska ledare, säger Lärarförbundets förhandlingschef.

Det finns en mängd problem som försvårar lönesättningen, men man får inte gömma sig bakom dem, menar han. Chefer måste organisera sin verksamhet så att de kan skaffa sig kunskap och mandat, både uppåt och hos medarbetarna, för sin lönesättning. Det gäller att skapa förtroende för att lönen sätts rättvist.

– Och då måste rektor jobba med de fackliga ombuden och lärarna kring kriterier. Som rektor måste jag ha en uppfattning om hur jag vill att lönestrukturen och arbetsorganisationen på min skola ska se ut – hur jag vill jobba med lön i den verksamheten.

I lönesamtalet är det viktigt att inte bara tala om lönepåslaget utan om hela lönen, poängterar Mathias Åström. Att i förhållande till hela lönen diskutera vad som sker och vad som levereras.

– Som lönesättande chef måste man vara klar över att lönesättning är subjektiv. Därför måste man jobba med sig själv och tvinga sig till att vara professionell. Det kommer inte gratis och är inte lätt.

På små arbetsplatser kan kravet på lönespridning vara svårt att uppfylla av andra skäl än när det gäller stora skolor – arbetsplatser där sättet att jobba, sammanhanget, sammansättningen och antalet i gruppen inte motiverar stora löneskillnader.

– Då är det just det som ska motiveras – att av de här skälen, som är goda och riktiga skäl, så har vi inte stor lönespridning på den här enheten. Det finns inget självändamål i den stora lönespridningen. Det krävs att den sker av rätt skäl och med rätt argument.

Argument gäller det för rektor att ha även uppåt i organisationen, det gäller att tala om för förvaltningschefen hur man ser på sin verksamhet och utvecklingen.

– Rektor ska driva på förvaltningen för att få det ekonomiska utrymme som man tycker att man förtjänar. För det är faktiskt också din roll som chef. Inte bara att vara fördelare av det som kommer uppifrån, sucka och ta emot de två procenten, utan också vara den som driver på förvaltningen och i slutänden politikerna.

Rektor ska också kräva stöd av förvaltningen i att vara lönesättande chef. För kriterierna för lönesättning ska vara gemensamma för alla kommunens förskolor, skolor och fritidshem.

– Nätverk i det avseendet vill jag påstå fattas i väldigt stor utsträckning, det vill säga samtal mellan rektorer och skolchef om vad det är som ska ge högre lön i vår kommun. Måluppfyllelse och resultat måste mätas mycket mer kvalificerat än bara med betyg.

Enligt 2010 års avtal med SKL (Sveriges kommuner och landsting) ska lönespridningen öka och parterna säger gemensamt ”vi tycker att du som chef ska vara modigare i lönesättningen”.

– Det är ett stöd i sig och det har inte sagts tidigare. Och det som är bra är att SKL nu tänker in avtalet i verksamheten, inte som en del av budgetprocessen, där det handlar om kostnadskontroll i stället för verksamhetsutveckling, säger Mathias Åström.

Sedan det gamla tarifflönesystemet för femton år sedan blev historia har lönespridningen minskat. Trots att den individuella läraren skulle lyftas fram och bedömas gick det trögt med lönedifferentieringen. Det handlade i skolans värld om ett nytt sätt att tänka.

– Personligen var jag inte positiv till att den individuella lönesättningen infördes. Jag tyckte det var svårt att värdesätta enskilda lärare som arbetar i ett arbetslag, där man hjälps åt för att det ska bli så bra som möjligt för eleverna.

Det säger Lena Dyremark, rektor på Jernvallsskolan i Sandviken. Men det var bara att gilla läget, en majoritet av Sveriges lärare hade sagt ja till systemskiftet.

Så såg hon på det då men säger att nu är bilden annorlunda. Under åren som gått har hon sett både hur systemet kan fungera och hur det kan utvecklas.

Men varför går det då så trögt att få upp lärarnas löner?

– Rimligtvis har alla lärare rätt att få en löneökning för en god arbetsinsats och därutöver har det inte getts så mycket ytterligare pengar att lägga på lärarkollektivet. I det kan jag uppleva att lärare inte känner sig värderade för det krävande arbete som de lägger ner.

Yrket har förändrats. Resurserna har inte ökat, däremot kraven – högre måluppfyllelse och nya administrativa uppgifter som skriftliga omdömen och individuella utvecklingsplaner. Lena Dyremark tycker inte att löneläget är som det ska vara för högskoleutbildad personal med den typen av ansvar som lärare har. Men det är väl en kombination av att dels arbetsgivare, dels fack inte har lyckas att höja nivåerna, säger hon.

– Det har sällan eller aldrig varit några stora summor som man har förhandlat om. Så individuella löner har kanske varit en skillnad på en femtiolapp eller hundralapp. Och när själva systemet innehåller för lite pengar, då tror jag att man kan dra slutsatsen att det inte fungerar som det skulle.

Lena Dyremark kan se en ökad lönespridning på individer men inte för hela lärarkollektivet. Det beror på att ingångslönerna har stigit mer än vad som fyllts på i andra änden, det vill säga ”slutlönen”.

– Pengar på ingångslönen trycker inte automatiskt upp löneläget. Det är ett problem när lärare som är högskoleutbildade och har arbetat i fyrtio år inte når upp till mer än trettioen- eller trettiotvå tusen. Det tycker jag inte är ett rättvist löneläge.

Vid den senaste lönerevisionen ville lärarfacken i Sandviken ha en traditionell förhandling, berättar Lena Dyremark. Så det blev inga lönesamtal och det saknar hon.

– De utvecklingssamtal som vi har – med tydliga mål både för lärarens arbete och för skolan under det kommande året – stämmer väldigt illa med en traditionell förhandling. De samtalen borde i stället följas av ett lönesättande samtal, så att man fortsätter dialogen och följer upp målen.

I samtalen rör sig diskussionen i termer om en god eller mycket god arbetsinsats och löneförslaget kopplas till hur både lärare och rektor anser att målen har uppfyllts – dels lärarens egna mål för undervisning, klass eller ämnen, dels på vilket sätt läraren har bidragit till skolans inre arbete.

Av skolans fyrtiofem lärare, från förskoleklass till och med årskurs nio, är det cirka tio procent som brukar få extra lönelyft medan majoriteten har en löneutveckling kopplad till en god normal arbetsinsats.

– Men det betyder inte att fyrtio lärare får samma lön utan att differentieringen är mindre än till de fyra, fem som vi lyfter.

De högre lönelyften kan vara kopplade till uppdrag som kommer hela skolan till del men det kan också handla om att vara väldigt skicklig inom sitt vanliga läraruppdrag, till exempel att arbeta med grupper som har speciella behov.

I individuella system finns alltid utrymme för upplevd orättvisa. Lena Dyremark tycker att hon i lönesamtalen är tydlig, men hon vet att det finns lärare som tycker att hon ska vara ännu tydligare.

– Visst finns det de som tycker att jag inte har sett allt det goda som de gör. I ett lönesättande samtal kan man ta upp och ha en dialog om missnöjet och det tycker jag att jag har gjort. Men det finns alltid de som anser att de borde ha mer betalt.

Under en period hade Lena Dyremark lönesamtal med alla skolans lärare, då över femtio stycken. Det var inte bra konstaterar hon. Nu har rektorsområdet en och en halv rektorstjänst och hennes kollega tar hand om lärarna från förskoleklass upp till och med årskurs tre.

– Så senast hade jag bara tjugoåtta lönesamtal – a piece of cake, tycker hon.

Mellan tjugofem och trettio lönesamtal anser hon är hanterbart. Men blir det fler, då är det en för tung uppgift.

Lena Dyremark har en rektorskollega som heter Inger Eriksson och som är rektor för förskolorna Smultronbacken och Fäbogården. Båda deltar tillsammans med fem andra rektorer i ett projekt som kallas lönepiloten.

– Det går egentligen ut på att vi ska få en tydligare koppling mellan utvecklingssamtal, prestation och löneutfall. Krasst uttryckt handlar det om att man bättre ska begripa att det jobb jag utför, det är det jag får lön för, förklarar Inger Eriksson.

Pedagogerna har tidigare varit missnöjda med kopplingen mellan de peppande och framåtblickande utvecklingssamtalen i september och vad som visat sig i kronor när det är dags för ny lön i april. En enkät tyder på att de nu tycker att det är ett tydligare samband mellan vad de presterar och vad de får i lön.

Inger Eriksson har lönesamtal inte bara med förskolans pedagoger utan också med kommunens specialpedagoger som arbetar i förskolan, tillsammans trettiotvå personer. Hon tycker det är många men ändå helt okej.

– En gång hade jag tjugofem och det tror jag skulle vara det optimala.

Hon tillbringar mycket tid ute i de två förskolornas vardagsverksamhet och anser att hon har en god bild av hur pedagogerna arbetar.

– Svårast är samtalen med de fyra specialpedagogerna, bara en av dem är på mina förskolor. Där behöver jag fundera ut hur jag ska få någon koll på vad de gör.

Lönespridningen är inte så stor. Det finns en ram och en budget som ska hållas, ekonomin räcker inte till, förklarar Inger Eriksson.

– Jag har ändå begärt mer pengar eftersom jag har duktiga pedagoger som jag ville lägga mer på. Jag överskred siffran som jag hade fått från personalkontoret och det gick vägen, men det handlade inte om många hundralappar.

Under 2010 har löneökningarna varierat från 325 till 750 kronor. Den förskollärare som har minst i lön ligger på 21 700 kronor och har jobbat i fem år. Den som ligger högst har 25 400 och har jobbat i tjugosju år.

– Det är inte höga löner för den långa utbildning som vi har, och för ansvaret att ge både omsorg och vara en lärande förskola, konstaterar hon.

Att förskolan har fått en egen läroplan är viktigt men det är inget som har påverkat lönerna.

Genom arbetet med lönepilotprojektet tycker Inger Eriksson att hon nu i samtalet med pedagogerna kan tala om prestationen, vad de har gjort. Tidigare fanns till stöd för lönesättning en bedömningsmall som mer handlade om personliga egenskaper – som samarbetsförmåga, idérikedom och flexibilitet.

– Vi hade de här lönekriterierna i hela kommunen, men de fungerade aldrig riktigt bra.

Inger Eriksson minns när de individuella lönerna infördes, hur de anställda pratade om ifall man skulle börja kolla hur många blöjor var och en hann byta – om det var något som skulle vara lönegrundande.

– Från den diskussionen och till det vi diskuterar nu har det varit en jätteprocess, och som fortfarande går framåt. Jag tycker vi har hunnit bra långt och vi tittar – tack och lov – inte längre på hur flexibla folk är.

Inger Eriksson vill betona betydelsen av lönepilotprojektet. Hon har varit rektor länge, både för förskola och skola, och tycker att det tidigare har haltat i löneprocessen.

– Jag har tänkt att någon gång måste vi få det här att fungera på ett bra sätt – så jag är jätteglad att lönepiloten finns.

Lönepiloten har snart pågått i ett och ett halvt år. Nästan lika länge som Göran Isberg har varit skolchef i Sandviken. Han har tidigare arbetat både på Skolverket och på Myndigheten för skolutveckling, under Göran Perssons tid som skolminister var han en period expert i regeringskansliet.

Bakom lönepiloten ligger hans erfarenheter om vikten av partsgemensamt utvecklingsarbete för att nå framgång. Eftersom det fanns ett missnöje med samtalen och arbetet i löneprocessen föreslog han att man skulle starta ett arbete tillsammans. Det gjordes en gemensam skrivelse som alla parter skrev under.

– Vi skrev vad vi ville uppnå med utvecklingsarbetet i ett pilotprojekt och som jag tycker överensstämmer mycket väl med intentionerna i avtalet HÖK 10 och bilaga 4a om förtroendeskapande åtgärder, förklarar Göran Isberg.

Det handlar om att utveckla löneprocessen på förskole- och skolnivå – öka kunskapen, stärka roller och ansvar, öka förtroende och tillit, bidra till tydlighet och öppenhet, utveckla och säkerställa kopplingen mellan mål, uppdrag, prestation och lön och också möjlighet att påverka sin lön.

Det han framförallt tycker är viktigt är att öka förtroendet och tilliten mellan arbetstagare och arbetsgivare. Det är en central punkt för att lyckas med lönearbete, skolutveckling och med möjligheter för alla elever att nå målen.

– Förutsättningarna för att skapa tillit och förtroende hänger ihop med arbetsorganisationen, hur man som ledare organiserar arbetet på skolan. Arbetsorganisationen är ett tydligt ledaransvar men som kräver delaktighet. Att organisationen fungerar på alla plan – ordning, samverkan, kompetensutveckling, kvalitetsarbete – är mycket viktigt för att ta sikte på vad vi i fortsättningen ska göra i skolan och vad du ska göra som lärare.

Lärare har olika förutsättningar och olika förmågor. Ett sätt att ta hand om det är att arbeta med karriärvägar, menar Göran Isberg. I Sandviken har man nyligen skapat utvecklingstjänster, där den som under en tid går in och gör ett uppdrag får ett lönetillägg.

– Det rör verksamhetsövergripande frågor som antingen jag eller skolformschef beslutar om. Det finns en svårighet att hitta ett liknande system för den enskilda skolan, så att alla där känner att det här är något som bidrar till att det faktiskt går bättre för våra elever.

Vi talar om medarbetarnas möjligheter att se vad man själv kan göra för att få en bättre löneutveckling. Göran Isberg menar att det bygger på att det finns goda system för att komma överens om vad som är bra prestationer och att man kan lönesätta det.

– Sedan är det ett bekymmer att det finns en budgetrestriktion, som jag inte gärna vill plocka fram i sammanhanget men som är en artefakt som inte är oväsentlig.

Är det vanligt att rektorer överskrider den tilldelning som de har fått?

– Nej, däremot skulle jag vilja säga att det är sällan man går under. Vi har ju inga potter eller tilldelningar men i bakgrunden finns en överenskommelse om en procentsats, som är en riktningsgivare eftersom den ligger i ett avtal.

Resurserna är ändliga. Det är bara ett begränsat antal som kan få högre lönepåslag för att de når en riktigt hög måluppfyllelse och är värda det, och de som inte presterar lika bra halkar då efter.

– Alla är ju inte lika bra – varken bland lärare eller bland skolchefer. Men det här blir en svårighet när man tänker relativitet och jämför sig med varandra.

Men det gör väl alla?

– Ja, kanske, men det är ju så att lönesättning är subjektiv, det är en bedömning man gör. Jag ger dig den här lönen för att du är bra, sedan är det någon som jag tycker gör en prestation som är mindre bra.

Den här synen på prestationer har inte har fått något starkt genomslag i en ökad lönespridning. Det finns flera tillbakahållande faktorer menar Göran Isberg. En är den starka viljan och tron på att löneutdelningen ska vara likvärdig och att det går att detaljerat precisera orsaken till vad som läggs ut.

– Då hamnar vi i ett läge där vi inte har ett bra förtroende, vi har inte en bra organisation, vi har inte bra strukturer för hur man kan individualisera, differentiera och lyfta fram bra och dåliga prestationer.

Om de fackliga organisationerna dessutom tycker att det är lite klent med pengar i systemet blir det än svårare, menar han. Då vill de ha starkare garantier för att fördelningen inte sker på diffusa grunder och kan till exempel ifrågasätta varför en förskola får mer än en annan.

Sandvikens skolchef tror att man från fackligt håll inte har stöttat en ökad differentiering därför att det har saknats förutsättningar för bra samtal, att det inte har funnits bra underlag.

– De kriterier man har haft är allmänna anställningskriterier. Samarbete och flexibilitet – det är sådant man generellt har som anställningskrav.

Finns det inte heller bra system för hur man planerar arbetets organisation, då är det svårare både som individ och facklig organisation att acceptera olikheter i lönen.

– En rektor som inte har god ordning på sin organisation har inte heller god ordning på sin lönesättning, menar Göran Isberg.

Hur är det då med förvaltningens stöd till rektorerna?

– Det måste finnas ett stöd för rektorerna. Vårt arbete i lönepiloten är ett sätt att utifrån de deltagande rektorerna dra ut erfarenheter om vilket stöd rektor behöver ha. Några känner att det här är bra, andra inte.

Göran Isberg återkommer till det partsgemensamma arbetet kring skolutveckling. Hur viktigt det är att båda parter är beredda att ta tag i och uttala de svårare frågorna.

– Till exempel att vi inom alla yrken är olika bra. Det är något viktigt som vi måste börja tala

om.

För att lyckas med att höja lärarnas löner totalt sett måste man våga rycka sönder lönehierarkierna mellan olika lärargrupper. Det tror Lars-Erik Klason, tidigare kanslichef på Lärarförbundet och en av aktörerna i de förhandlingar som ledde fram till ett nytt lönesystem.

– Det innebär att en duktig och kompetent förskollärare mycket väl kan ha en lön som ligger en bra bit över en grundskollärares. Och även en grundskollärare kan ligga en bra bit över en gymnasielärare. Genom att på det här sättet få upp lönespridningen inom grupperna, och inte gruppvis, så kan man på sikt höja hela lärarkollektivet.

Men, tillägger han, det bygger på att det i grunden finns lönekriterier som är framtagna i en dialog inom kommunen, förvaltningen och rektorsområdet.

– Sådana kriterier fanns inte under min tid.

Lärarna var de sista som stod kvar på barrikaderna och kämpade för de gamla lönesystemen, men fick till slut ge upp. Majoriteten av lärarna hade vid den här tiden nått slutlön och arbetsgivarna hos både stat och kommun var ointresserade av att utveckla systemen vidare.

– När vi drev frågan, som vi gjorde i flera avtalsrörelser, så innebar det bara att vi fick ut mindre pengar. Det kunde vi inte fortsätta med, förklarar Lars-Erik Klason.

Det var arbetsgivaren som var pådrivande men även Lärarförbundet såg en möjlighet i systemskiftet.

– Och det fanns också en möjlighet, men sen utvecklades inte det här på ett bra sätt.

Bättre gick det för Vårdförbundet, som också ganska länge höll fast vid tarifftänkandet. Men när ordförande Eva Fernvall fick med sig förbundet på att gå över till individuell lön gav det, i alla fall i början, bra utdelning till medlemmarna.

Men det var en annan situation än för lärarna. Vårdförbundet hade marknaden med sig, det var brist på sjuksköterskor.

– Kanske hade också landstingen lättare än kommunerna att sköta övergången till ett nytt system. Man klarade i alla fall av det medan vi däremot inte klarade det på ett bra sätt.

Lars-Erik Klason är noga med att det han säger är hans egen personliga bild och analys av vad som skett, och kanske sker än i dag.

Men vad var det då som gick fel?

Enligt Lars-Erik Klason handlar det både om ideologi och om organisation.

– Trots att Kommunförbundet så hårt drev linjen om individuell lönesättning så var arbetsgivarna ute i kommunerna inte mogna att sköta den förändringen. Och så här i backspegeln ska det sägas att det var inte heller våra lokala organisationer.

På vissa håll fortsatte bara en fördelning av potten. Lokalt fackligt ansåg man att det var ideologiskt rätt och riktigt, för den lokala arbetsgivaren var det ett enkelt sätt som innebar att man slapp en massa krångel. Men det innebar samtidigt att fördelningen inte blev individuell och lönespridningen sjönk ihop.

En annan orsak hänger ihop med skolans organisation, som Lars-Erik Klason kallar ett hinder i systemet.

– För att en individuell lönesättning ska fungera som det var tänkt måste det i medarbetarsamtal och lönesamtal kunna bli en vettig diskussion om arbetsinsatsen. Men det är svårt när skolan envisas med att ha en ledningsorganisation där en rektor ofta kan ha femtio, sextio eller över hundra medarbetare.

Och så handlar det också om rektors mandat.

– Det varierar, men i många kommuner måste lönerna som rektor satt skickas till personalkontoret eller någon annanstans för att granskas. Och det är klart – i ett sådant system blir det ingen kraft. Om man i lönesamtalet är överens om sjuhundafemtio spänn och det sen bara blir trehundra, då finns det inte heller någon trovärdighet.

Lars-Erik Klason menar att rektorerna inte har getts chansen att genomföra den individuella lönesättningen, de fick som lönesättande chefer en ny roll som de var dåligt förberedda för.

– Arbetsgivaren borde ha stått för utbildning men det var nog på många håll lite si och så med den saken. Det är helt klart att arbetsgivarorganisationen inte var beredd att ta tag i saken och göra det på ett bra sätt – men som sagt, det var inte vår organisation heller.

I dag är läget mer hoppfullt. Mathias Åström, Lärarförbundets förhandlingschef är optimistisk inför framtiden. Han säger att det nu för första gången finns ett avtal där båda parter tydligt slår fast att lönespridningen ska öka. Han tror att det också ska ge resultat.

Optimistisk är också Agneta Jöhnk, chef för arbetsgivarpolitiska avdelningen på SKL, samtidigt menar hon att SKL alltid har varit positiv till lönespridning.

Men varför har det då under de femton åren med individuell lönesättning gått så dåligt för lärarna?

– Vi har 290 kommuner, så det är nog många olika förklaringar. Men jag tror att man från förvaltningarnas sida måste jobba igenom med rektorerna vad det innebär att vara lönesättande chef. Det har nog många gjort, men det är ett ämne som man ständigt måste erövra.

Agneta Jöhnk menar att det behövs verktyg som gör att chefen vågar jobba med lönespridning. Och för att våga sätta differentierade löner tror hon att många chefer behöver mer hjälp på vägen för att tänka lönespridning. Men också att de lokala fackens inställning har betydelse.

– Chefen måste våga men facken måste också vilja. Det är chefen som sätter lön, så är det faktiskt, men det finns alltid någon sorts rågång mellan vad man tycker är okej och inte. Chefen har ett jättestort ansvar men jag tror att facken skulle kunna uppmuntra till lönespridning.

Hon hummar instämmande till att rektor ofta har alltför många lärare att ha lönesamtal med och även till svårigheten att differentiera lönerna när kakan är liten.

– Det är svårare när man har lite pengar, det är lättare när man har mer. Men det är ändå svårt för då är det många som vill ha mycket. Det här handlar om att orka vara chef och ta matchen med facken, men också med de medarbetare som tycker att de inte har fått så mycket som de är värda. Man måste då se på hela lönen och ha en dialog runt det.

Agneta Jöhnk tror att kommunerna skulle behöva ha ett bättre förarbete innan de bestämmer sig för hur man ska stödja och jobba med skolans och förskolans chefer för att dessa ska våga och vilja. Vad SKL centralt kan göra är att prata mycket med kommunernas förvaltningschefer om hur man kan arbeta med lönespridningsverktyget.

– Men hur man praktiskt jobbar måste ligga lokalt. I 2010 års avtal har vi för första gången i centrala avtal bestämt vad man lokalt ska betala om man kommer överens om ett lokalt kollektivavtal. Det är unikt och det här är ingen quickfix i kommunerna, det måste jobbas igenom ordentligt.

Och avtalets fokus på rektorer som lönesättande chefer är viktigt, menar Agneta Jöhnk. Klart är att det nu sätts stort hopp till rektorerna.

Hon tycker att avtalet i stort sett har tagits emot väl i kommunerna.

– En del tycker det här är jättebra, andra tycker att ni får göra så bra centrala avtal som möjligt, så att vi har mycket lokalt självbestämmande. Men det är väl också många som kanske hade förväntat sig att SKL mer kunde bestämma hur det ska vara.

– Men förhandlingar är ju ett givande och tagande, tillägger Agneta Jöhnk.

Det som bestäms på central nivå får dock inte alltid genomslag i kommunerna.

– Vi kan från avtal 2000 och framåt se att så länge vi har varit överens med arbetsgivaren om att differentiera lönerna så har vi nivellerat, säger Björn Hareland, ombudsman med ansvar för skolledarfrågor i Lärarförbundet. Han har tidigare i många år varit rektor, har varit fackligt aktiv i Lärarförbundet men har också suttit i styrelsen för Sveriges Skolledarförbund innan han återvände till Lärarförbundet som anställd.

Björn Hareland anser att när det gäller differentiering är det från rektors sida lönesamtalet som är ett av problemen. Det beror på att lönesättningen utgår från tiden som har varit. Löneökningen blir så att säga en belöning för den tid som har gått genom att man backar bandet. Men då missar man halva essensen, menar han.

– För man ska ha klart för sig att medarbetaren mycket väl vet hur hon eller han ligger till i förhållande till sina kollegor. Och jag tycker att det är chefens skyldighet att ta reda på hur medarbetaren uppfattar sin löneplacering och var medarbetaren enligt sig själv borde vara placerad.

Då får man enligt Björn Hareland i över nittio procent av fallen en högre summa som personen anser sig vara värd. Och där, tycker han, finns tydliga möjligheter i lönesystemet. För då blir det rektors uppgift att tillsammans med medarbetaren ta ansvar för hur hon eller han ska utvecklas för att nå den summan. Då är det viktigt att chefen gör tydligt vad som förväntas av medarbetaren för att komma till den nivån.

– Det finns en signifikans i att tydliga krav och hög förväntan leder till bättre resultat. Det är något som vi måste trycka på för här missar de flesta chefer. Lika viktig som utvärderingen bakåt är att hitta utvecklingspotentialer framåt, göra överenskommelser och tydliggöra förväntningar inför kommande år.

Det hela ska dokumenteras i syfte att få genomslag i nästkommande års revision och uppföljning, men det kanske inte klaras av varken på ett eller två år utan tar längre tid.

Att inte titta bara bakåt utan också framåt ger medarbetaren delaktighet och ansvar för sin egen löneutveckling. Det anser Björn Hareland är jätteviktig uppgift för rektorer att tag i.

– Det leder också till att man som chef får en uppfattning om vad enheten skulle behöva i löneutrymme. Något som man lämpligen kommunicerar både i chefsgruppen och uppåt i organisationen, för att förhoppningsvis kunna påverka huvudmannens budgetprocess.

Rektorerna har fått fler och fler arbetsuppgifter samtidigt som det från slutet av 1990-talet har blivit fler kvinnor än män som är skolledare. Björn Hareland är medveten om att han sticker ut hakan när han säger att han är övertygad om att det här finns ett samband.

– Samtidigt finns det en koppling till pedagogrollen och det faktum att man som lärare är van att fixa allt. Vi har rektorer i dag, i huvudsak kvinnor, som har mellan sjuttio och hundra underställda – det är helt horribelt.

Professor Magnus Sverke, forskare vid Stockholms universitet, har gjort flera studier om övergången till individuella resultatbaserade lönesystem i offentlig sektor.

Han pekar på kärnfrågor som kriterier, vem som sätter kriterierna, hur de påverkar individen och upplevelsen av lönerättvisa.

– Men tittar man på kollektivavtalen så är de ganska luddiga, normativa och lite okritiska.

I de flesta står i grova drag att man ska använda sig av individuell lönesättning för att det leder till ökad motivation och att de som gör ett bättre jobb eller har större ansvar ska få högre lön.

– Utan att diskutera vad vi och verksamheten är till för kan man inte utveckla lönekriterier som det går att få acceptans för. Och utan tydliga kriterier kan man heller aldrig ha så mycket på fötter att man vågar sätta differentierade löner.

På många håll i offentlig sektor innebär övergången till individuella löner att chefer förväntas sätta rättvisa löner på relativt vaga direktiv. Det är ett generellt fenomen, menar Magnus Sverke.

– Har man inte lyckats omsätta intentionerna i avtalen i något konkret och som bland de anställda har förankrats som det viktigaste i vårt jobb – då är det väldigt svårt att sätta löner.

En ensam chef med många underställda har svårt att ha järnkoll på allas prestationer. I organisationer där mellanchefer har skalats bort differentierar man ofta inte lönerna så mycket som tanken var i rädsla att behandla någon illa.

– Och det är naturligtvis ett problem. För om avtalet innebär att det för den som gör ett bättre jobb ska synas på lönen men det inte gör det, då blir de högpresterande besvikna.

Magnus Sverke väljer orden när han säger att skolan kan reflektera över om det behövs en annan organisation.

– Men helt klart är det för svårt för en rektor att ha koll på vad sextio eller hundra lärare gör. Kanske behövs det mellanchefer som sätter löner inom sina enheter, tror han.