Tydligt ledarskap – trend i tiden

På skolan där jag arbetade de tio första åren av mitt yrkesliv fanns en erfaren och kompetent lärarkollega som hade rektors öra. De hade ingått ett slags allians som vi andra anade, men inte fick öppet bekräftad eftersom vår kollega inte hade en formell skolledarroll. Problemet var att vår kollega – vars status stärktes av att han både kunde leverera briljanta pedagogiska analyser och hantera struliga elever skickligare än de flesta – också stundom var raljant och fällde hårda domar över oss andra. Så vi unga både beundrade och räddes honom. Vår rektor gick inte heller fri från hans kritik, men vanligtvis uttalade han den inte öppet utan i informella sammanhang. Och det var just det vår kollega var: en stark informell ledare.Som de flesta ledare av det slaget utövade han makt som han inte kunde ställas till ansvar för. Genom en kombination av hög kompetens och karismatisk personlighet var det heller inte något lockande alternativ för någon att utmana honom. Dessutom var det oftare jag kände mig inspirerad av än upprörd över vad han sa och gjorde, och som kollega hade jag gärna sett honom i en formell ledarroll vid sidan om rektor. Men frågan är vad man som chef bäst gör i en sådan situation.

En bok som tar upp just denna och liknande ledarskapsutmaningar är Våga chefa! När du måste ta ledningen. Jag ska bekänna att jag haft boken i min bokhylla ett bra tag, för varken titel eller omslag – där en knuten näve slås i bordet – har lockat mig.

Bokens författare Bodil Wennberg och Sofia Norberg arbetar med ledarutveckling och har en bakgrund som psykolog respektive civil-ingenjör. I sina inledande kapitel är Våga chefa handfast och koncis på ett sätt som för tanken till lättlästa artiklar i en del ledarskapsmagasin. Inget fel i det, men jag föredrar att bli överraskad – och det är också det jag blir när författarna efterhand går djupare och bjuder på oväntade och intressanta vinklingar av chefers utmaningar med medarbetare som av den ena eller andra anledningen inte fungerar väl på sin arbetsplats.

Både denna bok och Den tydlige ledaren av ledarskapsutvecklarna Maria Fiskerud och C-H Segerfeldt inleder författarna med att tala sig varma för ett tydligt ledarskap och samtidigt ta avstånd från det gamla, auktoritära sättet att leda. Fiskerud och Segerfeldt menar att det som kommit när det gamla övergavs är ett otydligt ledarskap som ofta går ut på att nå konsensus och finna minsta gemensamma nämnaren: ”När ledarskapet förändrats från ett auktoritärt ledarskap till ett mer otydligt ledarskap har otydligheten blivit en av orsakerna bakom den ökande psykosociala ohälsan i arbets-livet”, skriver de. Med tydlighet menar de bland annat att ”kommunicera på ett sådant sätt att missförstånd, spekulationer och tolkningar min-skar”, allt för att medarbetarna inte ska behöva tveka över vad som förväntas av dem.

Fiskerud och Segerfeldt lanserar i sin bok en arbetsmodell för tydligt ledarskap som de kallar 4K efter begreppen kunna, känna, köra, kolla. Till att börja med är modellen lovande, till exempel när de beskriver och spaltar upp vad de menar med att vara tydlig som ledare, men efterhand förlorar sig författarna i beskrivningar av hur man steg för steg ska följa arbetsmodellen. Metoden har enligt författarna framgångsrikt tillämpats på pappersbruket vid Gruvöns Bruk. Måhända kan den fungera i den typen av industrimiljö, men i en pedagogisk miljö, där mänskligt samspel är kärnan i verksamheten, är idén om en detaljerad och i förväg formulerad arbetsmodell för arbetsplatsutveckling dödfödd.

Att det tydliga ledarskapet är en trend i tiden konstaterar även Stefan Sveningsson och Mats Alvesson i den lilla, men innehållsrika boken Ledarskap i Libers aktuella bokserie Begreppbart. Det är inte en bok man sätter i händerna på en ny ledare som behöver handfasta råd för att hantera sitt uppdrag, men den är utmärkt för den som vill ha perspektiv på vad det innebär att vara ledare och som vill reflektera lite djupare kring sitt eget ledarskap. Författarna är forskare och distanserar sig i texten från de lättköpta budskap som i deras mening förmedlas i floden av managementböcker, såsom betoningen på den enskilda ledarens personlighet och fokuseringen på karismatiska ledare.

I stället för att lyfta fram ledarens person och egenskaper betonar Sveningsson och Alvesson att personalen på till exempel en skola eller förskola är medproducenter av ledarskapet, vilket kan förklara att exempelvis en rektor som lyckats väldigt bra på en skola plötsligt inte lyckas alls när hon eller han byter skola. Med det här synsättet kan man tala om ledarskap just som en ömsesidig utbytesrelation som påverkas av både ledarens och medarbetarnas karakteristika och agerande, och att ”en person blir ledare genom att en eller flera personer tillmäter det han eller hon säger stor vikt och låter sig påverkas av detta”. Därmed blir också böcker ytliga när de föreskriver hur en bra ledare är och ser ut i alla lägen. Allt hänger i stället på det samspel som sker mellan ledare och personal, och det låter sig sällan beskrivas i checklistor, ledarmanualer eller kortfattade artiklar.

Vad säger då författarna till Våga chefa om informella ledare? Behovet att styra och ha makt utan att ha ett öppet mandat är ett behov som söker sin tillfredsställelse i det fördolda och som hämtar sin makt under ytan, konstaterar de. Detta självpåtagna ledarskap ”bygger på manipulation och tillfredsställelse av egna privata behov”, såsom tron att man är bättre kallad att leda än den person som är den officiella ledaren. Eftersom detta ledarskap inte sker öppet låter det sig heller inte utvärderas. Det faktum att den informella ledaren ofta utnyttjar och spär på missnöje som finns med det formella ledarskapet gör inte utmaningen mindre för den chef som vill komma till rätta med problemet. Så vad göra?

Det behövs en genomtänkt strategi, skriver Wennberg och Norberg, och exemplifierar med medarbetaren Lennart som gjort sig till kung på sin arbetsplats på bekostnad av hans chef Karin, som är ny i sin roll. Det hon behöver göra är att ligga steget före Lennart och nå ut med information innan han gör det.

Att ställa sig in hos en som Lennart är riskfyllt, eftersom alliansen riskerar att bli på hans villkor. Se i stället till att inte bli beroende av hans gillande och manövrera inte för mycket bara för att undvika hans aggressivitet. Nappa heller inte på Lennarts provokationer eller diskussionsinviter inför den övriga personalen. Bekräfta inte hans anspråk på att vara kung, utan behandla honom som en bland andra: sakligt, korrekt och respektfullt – och skapa steg för steg förtroende för det egna ledarskapet hos så många medarbetare som möjligt.

Vilken strategi min sedan länge pensionerade rektor hade vet jag inte, men boken Våga chefa och dess budskap om större tydlighet hade gjort gott, tänker jag – och läser intresserat vidare om att hantera martyrerna, de som underpresterar, de rigida, de inställsamma, de ”goda” och andra som behöver en klok, tydlig och respektfull ledare för att förmås att arbeta i enlighet med verksamhetens mål och uppdrag.