Planering kan vara negativt

Du åker hem från planeringsdagarna och är så nöjd. Ni har tagit tag i allt som inte funkar och lagt upp en ny strategi som ska lösa problemen. Två månader senare hittar du strategidokumentet och inser att ingenting blev som ni planerade – inget av det är genomfört, ni jobbar precis som förut, allt är vid det gamla. Varför blir det så?

Åsa Rönnbäck är konsult och forskare i kvalitets- och verksamhetsutveckling vid Mälardalens högskola. Tillsammans med Henrik Eriksson, docent på institutionen teknikens ekonomi och organisation vid Chalmers i Göteborg, driver hon konsultbolaget Förändringsakademin och föreläser ofta om kulturellt ledarskap. Hon hänvisar till glappet, det stora glapp som ofta finns mellan ledningens strategi och medarbetarnas verksamhet. Lösningen är delaktighet.

Det man inte har varit med och tagit fram saknar man motiv att genomföra på ett bra sätt. Ska man bedriva den typen av strategiplanering ska man skapa stor delaktighet hos medarbetarna, säger hon.

Hennes kollega Henrik Eriksson och Chalmersforskaren Hendry Raharjo på avdelningen för kvalitetsstudier, har nyligen gjort en studie som visar två intressanta saker. För det första: Den faktor som har störst påverkan på resultatet i en verksamhet är människorna som driver den: ledning och medarbetare. För det andra: Ledningen är den faktor som enligt studien har störst förbättringspotential.

Ju bättre strategisk planering, desto sämre resultat.

– Det är det vi är sämst på. Det vi däremot är bäst på är strategisk planering, men det driver inte resultat i verksamheten, säger Åsa Rönnbäck.

I offentlig sektor är sambandet till och med negativt: ju bättre strategisk planering, desto sämre resultat.

Studien är gjord på 165 företag och organisationer och inte specifikt inriktad på skolverksamhet, men Åsa Rönnbäcks recept på hur man kommer tillrätta med problemet är generellt.

Ska man syssla med strategisk planering som får effekt i verksamheten så ska man skapa stor delaktighet för medarbetarna för att de ska bli motiverade att genomföra det man planerar.

Det kan man göra på olika sätt. Det viktiga är att medarbetarna får vara med och bidra, tycka till. De vet hur verksamheten går till och har viktiga tankar om vad som fungerar, säger Åsa Rönnbäck.

Det finns t ex mentimeterundersökningar för att ge feedback på förslag, man kan ha workshops för utvärdering och reflektion. Vilka metoder man använder bör anpassas till verksamheten och organisationen. Åsa Rönnbäcks tips är att bygga in strategisk planering i verksamheten, i stället för att reflexmässigt skicka i väg ledningsgruppen på internatdagar. Tänk efter: Vad är det som ska planeras? Behöver ni åka iväg? Vad ska ni prata om? Vem ska sköta förankringen av resultatet till medarbetarna och få ut planeringen i praktiskt arbete? Den bryggan är det som oftast havererar, och det är den viktigaste biten, det man bör lägga mest kraft i, menar Åsa Rönnbäck.

Bäst är förstås att utveckla den strategiska planeringen så att den harmonierar med hur man vill att ledarskap och organisation ska fungera.

– Det är väldigt mycket förälder-barn-struktur i dagens ledarskap. Den traditionella uppfattningen att chefen sitter på kunskap som ska förmedlas till medarbetarna lever kvar i stor utsträckning, säger hon.

– Det jag tycker att man ska prata om är: Hur leder man verksamheten genom kultur? Vi vet hur vi leder genom systematiska strukturer, men hur beter man sig? Det är vi svaga på, men det finns en enorm potential på det området.

Den potentialen visar sig i till exempel i en Gallupundersökning från 2017 State of the Global Workplace. Enligt den är endast 14 procent engagerade i sitt jobb, 75 procent är oengagerade och 11 procent är aktivt oengagerade, dvs underminerar de övrigas engagemang.

– När man då ser att det sätt på vilket vi leder verksamheten påverkar medarbetare, motivation och resultat mest, nu negativt, kommer jag till slutsatsen att vi behöver ett nytt sätt att leda på. Släppa förälder-barn-strukturen och leda mer genom kultur, värderingar, tillit, säger Åsa Rönnbäck.

”Tillitsbaserad styrning” är dock allt annat än flummig om man ska ta den på allvar.

– Att leda genom kultur innebär inte att vi släpper allt, tvärtom kräver det en tydlig struktur. Annars blir det en väldig osäkerhet.

Det tar energi. Vi är inte duktiga på det.

Nyckeln är att manifestera de värderingar som ska råda i konkreta beteenden. Om första frågan är: Vilka värderingar ska genomsyra organisationen? så är andra frågan: Vad betyder det i beteenden? Det kan man konkretisera i exempelberättelser, helst ur den egna verksamheten. Sedan gäller det för chefer och medarbetare att göra dessa beteenden så att de händer i verkligheten. När man lyckas med att leva kulturen tar den fysisk form.

– Ledare måste vara ute i verksamheten och i mötet med människorna göra de beteenden man kommit överens om. Annars påverkar du inte verksamheten, säger Åsa Rönnbäck, och tillägger genast att den närvaron ska vara högst medveten.

Det räcker inte med att vara där. Man ska veta varför man är ute i skolkorridoren och vilka budskap man sänder ut. Det handlar om att bygga relationer och möta konflikter öga mot öga i stället för att skicka ut mejl eller informera om rätt beteende inför klassen.

– Det tar energi. Vi är inte duktiga på det, säger Åsa Rönnbäck.

– Vi är mästare på att leda genom strukturer, men har inte tränats i att leda genom kulturellt beteende. Man behöver träna på det. Och ja, det kräver mod.

Framför allt kräver det att vi hittar strukturer för att mäta resultaten av kulturellt beteendeledarskap. Hur det ska göras är beroende av vilken verksamhet man driver, menar Åsa Rönnbäck. Men ett grundläggande råd är att prata om konkreta situationer som hänt i verksamheten: Vad hände? Hur gjorde vi då? Varför och hur blev det? Hur skulle vi gjort i stället eller varför blev det bra? På så vis kan man bygga en beteendebank genom storytelling av sin egen verksamhet.