Prisad rektor håller hårt i kompassen

Stefan Vilkman söker med blicken över parkeringen vid Östra gymnasiet i Huddinge. En nyckelknippa har försvunnit. Utan den kommer han ingenstans i den stora, moderna byggnaden.

– Den måste ha ramlat ur, säger han och känner efter ännu en gång i fickan på den eleganta kavajen.

Men Huddinges för tillfället mest kända rektor är inte den som hetsar upp sig i onödan. Han lånar en extranyckel på expeditionen och visar vägen genom den generösa entrén som han själv var med och utformade när skolan byggdes för 16 år sedan. Öppenhet, transparens och demokrati gäller såväl för arkitekturen som för Stefan Vilkmans syn på ledarskap.

Förenklat förstås. På frågan vad som kännetecknar ett gott ledarskap slingrar han sig först. Nämner pyramiden, mängden av komponenter och säger att det är något han funderar på varje dag. Så småningom landar han i vikten av att bena ut vad som är det allra viktigaste och delegera resten.

Då sitter jag som en av de andra och får räcka upp handen. En omogen organisation klarar inte det.

– Man kan ge bort det mesta, men det som kallas strategiskt ledarskap kan man inte delegera. Man måste hålla koll på var man är, vart man ska och strategin för att nå dit, säger han.

I samband med utmärkelsen Årets chef tidigare i år kunde man läsa att Stefan Vilkman har tagit det moderna ledarskapet in i skolvärlden. Men vad betyder det?

– Det handlar om att vi har en platt organisation. Man pratar om det transformativa ledarskapet – att sprida och överföra visionerna till dem som gör jobbet. Förhoppningsvis skapar det en inre motivation hos medarbetarna som gör att de blir självgående och självständiga.

För Östra gymnasiets del betyder detta väldigt få chefer. I ledningen för de 850 eleverna och drygt 100 anställda finns en intendent som driver skolans administrativa arbete samt en biträdande rektor med ansvar för gymnasiesärskolan och språkintroduktion. Resten leds av Stefan Vilkman.

Och skolans runt 60 lärare.

– Det finns ingen mellan mig och lärarna. Många beslut tas nära dem – och av dem, de har stor frihet att hantera saker själva i kraft av sin profession. Jag gör inte så mycket, det mesta sköts på den här ledden, säger Stefan Vilkman och drar en horisontell linje med handen.

Vill man ha en platt organisation ska det synas i organisationsschemat, menar Stefan Vilkman. En stor del av det jobb som en rektor eller biträdande rektor normalt gör har han delegerat till olika arbetsgrupper som leds av lärare.

Exempelvis är det en lärare i samhällskunskap som ansvarar för allt kring gymnasiearbetena, han leder elevernas handledare och stämmer av med Stefan Vilkman. Samtidigt ingår han i en annan grupp där han blir ledd av en kollega som ansvarar för samhällskunskapsämnet.

– I en sådan här organisation blir det så, man leder sina kollegor och blir ledd, förklarar Stefan Vilkman.

För att det här ska fungera krävs det att organisationen uppnått ett visst mått av mognad och att medarbetarna kan hantera roller, menar Stefan Vilkman. På skolan finns till exempel en it-grupp, dit han själv blir kallad och därmed blir en del av gruppen som blir ledd.

– Då sitter jag som en av de andra och får räcka upp handen. En omogen organisation klarar inte det.

Det här sättet att leda är enligt Stefan Vilkman inte givet i en kommunal verksamhet där chefer ofta staplas på varandra. Det är svårt att utmana strukturer och han har tidvis fått fajtas för sin modell.

– Men i dag behöver jag bara peka på den här tavlan, säger han och ler ett nöjt men samtidigt ödmjukt leende.

På anslagstavlan i personalrummet hänger de senaste årens elevresultat. På fyra år har andelen elever som tar sin gymnasieexamen stigit från normala 77 till osannolika 98 procent. Samtidigt har betygspoängen stigit och snittet ligger nu på 15,9.

Från att ha varit en relativt okänd skola i en förort som ibland räknas som socioekonomiskt utsatt, är söktrycket numera rekordhögt och lockar elever från hela Stockholmsregionen, inklusive innerstan.

Trots sina välgrundade teorier om ledarskap tror inte Stefan Vilkman att han hade kommit ifråga för årets fina chefsutmärkelse utan dessa resultat.

Men allt hänger förstås ihop. Transparens, öppenhet, tillit och förtroende i kombination med en tydlig kompassriktning tar sig också uttryck i några A4-papper som sitter fasttejpade på tavlan bredvid succéresultaten. Här presenteras elevernas betyg på detaljnivå, ämne för ämne, klass för klass och är en förklaring till att skolan ligger på en absolut toppnivå. För Stefan Vilkman handlar det om att identifiera problemen. Varför misslyckas eleverna? Var ligger F:en och varför?

– När man har de frågorna klart för sig kan man jobba på flera nivåer. Vi hade till exempel svårt med Svenska 3, matematik och i viss mån idrott. Då satte vi oss ner med lärarna i dessa ämnen och funderade på vad vi kunde göra för att lyfta eleverna till godkänt, berättar han.

Efter den dissekeringen kan man sätta in stödinsatserna – ibland med kirurgisk precision. Lovstudier, preparandkurser inför nästa termin eller tidsbegränsade insatser under läsåret.

– Vi snålar aldrig på stödet. Lärarna kan alltid komma till mig och begära stödinsatser.

De kirurgiska ingreppen sker i svenska och innebär att eleverna får hjälp med exakt det de behöver hjälp med, inget annat. Eleverna kategoriseras efter sina svårigheter, delas in i grupper och får ett tidsbegränsat stöd på detaljnivå.

Den här typen av punktinsats på gruppnivå har visat sig fungera bra och ska nu införas även i andra ämnen.

Vi återkommer till begreppet organisation, som enligt Stefan Vilkman hänger tätt samman med ledarskapet. Har man en idé kring verksamheten så måste det synas i organisationen hur man har tänkt, rent fysiskt.

– Om en skola säger att ”vi satsar på fortbildning och utveckling av personalen” – hur syns det i läsårsplanen och i budgeten? Det är det inte alla som kan svara på. Jag menar att man måste organisera hur det ska göras, det ska finnas en ansvarig person, tid avsatt och resurser. Det måste finnas en koppling mellan visionerna och den fysiska verkligheten, säger han.

Något Stefan Vilkman funderar mycket över och som han gärna vill få upp till diskussion är problemet med att svensk skolledning, generellt, är så personberoende.

– Om samma förhållande rådde inom företagsvärlden så skulle företag gå bra eller dåligt beroende på vilken vd man har och så är det ju inte. Det är något som är galet.

Själv lutar han åt att det är något som saknas, antingen i utbildningen eller i de krav som ställs på landets skolledare. Eller möjligen på bägge fronter.

– Det är för dåligt specificerat i dag vad som krävs för att bli rektor, säger han.

Men allt är förstås inte mätbart och konkret. För Stefan Vilkmans egen del är det förmodligen en rad ”komponenter” som bidragit till att han är en framgångsrik ledare, precis som han själv var inne på i början av intervjun. Han är intresserad av människor, gillar och kan lite av varje: göra en budget, beställa ny asfaltsbeläggning, städa kontor och laga mat. Minst en gång i veckan pratar han recept med skolköket. Han är hyggligt förankrad i aktuell forskning och gillar inte när det blir för mycket tyckande kring saker och ting.

Och så spanar han utanför skolans väggar. I 40-årsåldern utbildade han sig till civilekonom och lärde sig att det finns mycket att hämta från företagsvärlden.

– Vi är ett framstående industriland och ekonomin går bra. Det betyder att det finns många bra ledare och då finns det att lära. Jag försöker snappa upp det som är bra och se om det går att omsätta i min egen verksamhet.

Däremot springer han inte på alla bollar.

– En kommun är politiskt styrd och har många hänsyn att ta. Det kan vara bra och behjärtansvärda saker i sig men om jag skulle gå all in på allt som kommer uppifrån så finns det en risk att jag tappar fokus från min kärna, kunskapsuppdraget. En lagstiftning eller något som gynnar elevernas kunskaper tvekar jag inte på men en politisk idé som kan ändras är jag kanske mer ljummen till.

Efter utmärkelsen till Årets Chef har Stefan Vilkman fått förfrågningar om att föreläsa och även att skriva en bok om sina erfarenheter. Han ser fram emot det och vill försöka göra en modell av sitt sätt att arbeta, till exempel när det gäller gruppdynamik, jämställdhet, arbetsmiljö eller relationen till facket.

– Som chef behöver man en stor verktygslåda men om man har en del grundprinciper klara för sig behöver inte varje beslut styras av vardagliga impulser eller det man känner i just den här frågan, säger han.

Stefan Vilkman är en händig person och har flera verktygslådor. Han snickrar, lagar avlopp, drar el och vet hur man lägger en våtrumsspärr. Inte helt oväntat är det på ett byggvaruhus som morgonens bekymmer får sin upplösning. Efter att noggrant ha följt gårdagens fotspår via konferensrum, korridorer och parkeringsplatser landar han i Hallunda där nyckelknippan återlämnas mot beskrivning.